Har ni rätt lag i ledningsgruppen - eller bara rätt titlar?

Många ledningsgrupper har kompetenta människor, engagerade individer och möten som fungerar hyfsat. Ändå saknas det ibland kraft i genomförandet. Problemet är sällan vem som sitter runt bordet – att tänka så är att börja i fel ände.

Det är lätt att tänka på ledningsgruppen som en samling funktioner och titlar som ska vara representerade. Ekonomi, HR, marknad, teknik, bocka av listan och kalla det klart. Men den logiken missar något grundläggande: en grupp definieras inte i första hand av sina medlemmar, utan av sin gemensamma uppgift. Det är målet och funktionen – den önskade effekten – som ska utgöra grunden för vilka som ingår och varför.

I ett nyligen genomfört webbinarium delade Sandahl Partners organisationspsykologer Jesper Hermansson och Frida Skog med sig av sitt sätt att diagnostisera ledningsgruppers utmaningar. Utifrån och in, från funktion, via samspel till individ.

Börja med funktionen

Den första och viktigaste frågan är enkel att ställa men oväntat svår att besvara på riktigt: Varför finns den här ledningsgruppen till och för vem?

En ledningsgrupp kan ha fundamentalt olika funktioner beroende på organisationens läge och utmaningar. Ska gruppen primärt dela information? Koordinera arbetet mellan funktioner som behöver synkronisera? Eller fatta komplexa, gemensamma beslut, till exempel om hur begränsade resurser ska prioriteras?

Det låter som en självklarhet. Men en vanlig observation är att ledningsgruppens medlemmar, om man frågar dem var för sig, ofta har olika svar på vad deras mål är, eller inte minns vad de faktiskt kommit överens om. Och när gruppen inte är genuint överens om sin funktion, börjar man kanske lösa det kritiska arbetet i andra forum. Informella samtal vid sidan av, subgrupper som fattar de verkliga besluten. Ledningsgruppen blir i värsta fall ett ”tomt skal”.

Ett konkret exempel från praktiken: en ledningsgrupp hade investerat i ett utvecklingsarbete med sikte på att bli mer strategisk och gemensamt beslutsfattande. Halvvägs in reste sig vd:n och sa, med egna ord, att hon hade landat i att det inte var rätt ambition. Hennes uppdrag var att vända röda siffror till svarta, och det var hon som behövde fatta besluten, efter inspel från gruppen. Det var dramatiskt i stunden. Men axlarna sjönk i rummet, och gruppen fick äntligen klarhet i vad den faktiskt var till för. De slutade kämpa för att nå ett samarbetsdjup som den gemensamma uppgiften varken behövde eller hade förutsättningar att ge dem.

Rätt motorer, inte rätt titlar

En annan viktig frågeställning är hur man tänker kring vilka som ska ingå i ledningsgruppen. Snarare än att fråga "vilka roller ska vara representerade?" bör frågan vara: Vilka är motorerna givet vad den här gruppen ska åstadkomma just nu?

Alla i en ledningsgrupp är inte per automatik motorer. Det är inte ett omdöme om personen ifråga, utan en fråga om vad gruppen behöver för att leverera sitt uppdrag.

Samspel - det som faktiskt avgör

När funktionen är på plats är nästa fråga: hur fungerar samspelet? Här finns ett utbrett missförstånd värt att lyfta.

Gott samspel i en ledningsgrupp handlar inte om att det nödvändigtvis  ska vara behagligt. Det handlar om förmågan att arbeta med det som är svårt och att kunna hantera olikhet, utan att det blir för personligt.

Det innebär att gruppen behöver träna på att hålla sakkonflikter vid liv. Att inte ducka för de frågor som är jobbiga att ta i men som är avgörande för att nå målen. En grupp som sopar konflikter under mattan undviker inte spänning, den förskjuter den mot att istället yttra sig som personlig friktion eller passivitet. 

Mångfaldsparadoxen

En intressant iakttagelse från våra erfarenheter är det som kan kallas mångfaldsparadoxen. Ledningsgrupper med låg grad av olikhet - i bakgrund, perspektiv och kompetens – tenderar att uppleva sina möten som välfungerande, vänliga och friktionsfria. De skattar ofta sitt gruppfungerande högt samtidigt som de presterar sämre som grupp när man ser på vad de åstadkommer.
Ledningsgrupper med hög grad av olikhet upplever tvärtom sina möten som mer skavande och bedömer sig själva som sämre fungerande. Och ändå visar det sig att deras beslut är mer välgrundade och genomförandet kraftfullare.

Det tar längre tid att bygga ett fungerande samspel i en heterogen grupp. Men när det väl sitter, levererar den gruppen på ett sätt som en mer homogen grupp sällan kan matcha, helt enkelt eftersom fler perspektiv och mer information blir tillgänglig som beslutsunderlag.

En annan missuppfattning som är värd att nämna: psykologisk trygghet är inte detsamma som att alla känner sig trygga innan de säger något svårt. Det är snarare tvärtom. Man säger något, trots att man är lite rädd för hur det landar, och får erfarenheten av att det går bra. Det är den erfarenheten som bygger tillit mellan människor och psykologisk trygghet i gruppen.

Individen - sist, inte först

Först när funktion och samspel är adresserade är det dags att titta på individnivån. Ofta gör organisationer tvärtom och  börjar med att titta på personerna och de individuella olikheterna.

Det som sker på individnivå handlar till stor del om mekanik och dynamik: hur olika personligheter interagerar under press respektive vilka mönster som uppstår när någon inte får igenom sin vilja, och – inte minst – hur gruppens medlemmar förhåller sig till auktoritet.

En vanlig och kostsam dynamik är när en ledare med ett mer konfrontativt kommunikationssätt gradvis fostrar en grupp av undergivna medarbetare. Inte för att de är svaga, utan för att underkastelse är ett rationellt sätt att navigera i ett sådant klimat. Resultatet blir en vd som är ensam med ansvaret, och en grupp som levererar under sin förmåga.

Det handlar inte om att individerna är fel utan om att mönstret inte synliggörs och bryts. 

Vad innebär det för er organisation?

Tre frågor att ta med sig från detta resonemang:

• Kan alla i er ledningsgrupp formulera – med egna ord – vad gruppens funktion och gemensamma uppgift är och vad den förväntas leverera?

• Har ni rätt konflikter? Alltså: tar ni faktiskt tag i de sakfrågor som är avgörande för att leverera på strategin, även när det är jobbigt?

• Är alla i gruppen motorer – eller bara representanter?

Dessa frågor är enkla att ställa och oväntat svåra att besvara. Men det är just i det gapet som ledningsgruppers outnyttjade potential brukar finnas.

Sandahl Partners arbetar med ledningsgruppers utveckling utifrån ett organisationspsykologiskt perspektiv – med fokus på funktion, samspel och individuella förutsättningar. Är ni nyfikna på hur det här perspektivet kan appliceras på er ledningsgrupp? Ni är välkomna att höra av er.