”Culture eats strategy for breakfast”

Även om det är råder delade meningar om det verkligen var Peter Drücker, ”modern managements fader”, som myntade detta uttryck, har det blivit ett ofta citerat uttalande.

Det med rätta, tänker jag. Varför då?

Ibland har uttrycket setts som ett ifrågasättande av värdet av strategier. Jag tänker att det som uttrycks är vikten av att kultur och strategi går hand i hand, inte att de konkurrerar med varandra. 

Strategin visar riktningen - kulturen avgör vad som faktiskt händer

Själva kärnan i detta citat är att det kvittar hur välgenomtänkta strategier vi har i en organisation – om inte organisationens kultur stödjer dem. Vi kan sätta upp visions, missions, syften och mål hur mycket vi vill, men om människorna som befinner sig i organisationen, medarbetarna, inte förstår och accepterar dessa, kommer det inte att hända så mycket i praktiken. Strategin anger vad som är en önskvärd riktning, medan kulturen avgör vad vi FAKTISKT gör. Det är organisationens kultur som styr vad som händer i vardagen, dag efter dag. Hur målen tolkas. Vilka beslut som fattas. Allt som vi säger, gör och tänker i organisationen.

När strategin krockar med kulturen

Låt oss titta på ett exempel:

Företagsledningen har identifierat att all kunskap, kreativitet och innovations­kraft måste tas tillvara på ett bättre sätt i företaget. Detta för att kunna navigera i en alltmer komplex och global omvärld. Strategin som formuleras är att mer samarbete mellan olika delar av organisationen behöver komma till stånd. Mycket tankemöda har lagts ner på detta ska kunna möjliggöras. Ledningen har kommit fram till att tvärfunktionella team ska inrättas. Gott så.

Men. Den rådande kulturen i företaget präglas av att en intern konkurrens om resurser mellan olika delar av organisationen. Det finns ”stuprännor” med ett utpräglat vi – dom tänk. Vi som gör bra saker, dom som inte riktigt verkar veta vad dom sysslar med. Tilliten är generellt låg bland medarbetarna, både gentemot de andra delarna av företaget och mot ledningen.

Detta innebär att strategin kommer att ha svårt att få någon effekt i praktiken, alldeles oavsett hur briljant den ser ut på papper. Syftet och den reella effekten av tvärfunktionella team, som ”hängrännor” mellan de organisatoriska delarna, kommer sannolikt att ifrågasättas. Det kommer att spekuleras om det finns en dold agenda från ledningen, eller om detta kan vara ett första steg mot att rationalisera bort delar av organisationen. Risken är till och med att leveransen minskar, i stället för att öka enligt plan, eftersom medarbetarna kommer att lägga tid på att diskutera varför förändringen sker och vad den kan innebära.

Vad ledningen faktiskt kan göra

Ledningen har troligen inte tid att genomföra ett större arbete med att förändra kulturen innan strategin sjösätts. Sådant tar tid. Det är lite som att vända en atlantångare. Kulturarbetet kommer därför att behöva ske samtidigt som genomförandet av strategin, och i bästa fall ses som en väsentlig del av strategin.

Ledningen måste aktivt tydliggöra vad samarbete betyder i några konkreta beteenden. Vad ska medarbetarna göra annorlunda? Det skulle kunna vara att dela information tidigt i processer, aktivt be om andra perspektiv än det egna och att bjuda in andra funktioner till delaktighet i beslut. Det är även viktigt att det tydliggörs vad som inte längre är önskvärda beteenden, som att på egen hand fatta beslut i tvärfunktionella frågor.

Beteenden först: så omsätts strategi i vardagen

I detta arbete blir det mycket viktigt att ledningen är förebilder och modellerar de önsk­värda beteendena. De visar övriga medarbetare i företaget att de själva börjar dela information med varandra på sin nivå och att de bjuder in andra delar av företaget till delaktighet i besluts­processer.

Ledningen behöver även aktivt förstärka de beteenden som möjliggör mer av samarbete. De beteenden som är önskvärda framåt uppmärksammas och belönas. Det kan vara att lyfta goda exempel på samarbeten som äger rum. Ledningen signalerar att detta är viktigt för företaget. På det sättet sker en successiv omformning av kulturen.

På samma sätt måste de beteenden som motverkar samarbete uppmärksammas och korrigeras. Sakligt och konsekvent. Alltid kopplat till rollen och uppdraget, inte till personen i fråga.

För att underlätta beteendeförändringarna bör ledningen skapa enkla strukturer som stödjer de önskvärda beteendena. Det kan vara tydliga gemensamma mål, tydligt uttryckta förväntningar på olika roller och gemensamma mötesfora för problemlösning och beslutsfattande.

När kultur börjar samverka med  strategi

Sammanfattningsvis behöver ledningen omsätta strategin till konkreta beteenden, själva leva dessa beteenden i vardagen, konsekvent förstärka dem och aktivt adressera beteenden som motverkar dem. Först då kan kulturen börja stödja strategin och ge den verklig effekt.

Slutligen behöver ledningen hålla i och hålla ut – över tid. Kultur förändras, som sagt, inte snabbt. 

Känner du igen dig? Vi på Sandahl Partners har mer än fyrtio års erfarenhet av att vara medskapande i att förändra kulturer. Kontakta oss gärna!