Ni vet vart ni ska. Men vad är det som håller organisationen kvar?

Vi människor är skickliga på att förstå vad som gäller i den grupp vi tillhör. Vi lär oss hur man ska prata och bete sig. Vad som premieras. Vad man helst inte ska säga. Hur mycket initiativ man förväntas ta och när det är klokast att avvakta. 

Det sker hela tiden och till stor del utan att vi tänker på det. 

I en organisation blir summan av detta en stark och stabiliserande kraft. Det är en av anledningarna till att organisationer kan fortsätta fungera på ungefär samma sätt trots nya strategier, nya organisationsscheman, skiften av chefer och värdeord. 

Så länge verksamheten ska fortsätta ungefär som tidigare är det inte ett problem. Men när du som vd vill åstadkomma en verklig förflyttning blir kulturen en utmaning och därmed högintressant. 

När riktningen är tydlig men förflyttningen uteblir 

Kanske vill du öka tempot, få mer affärsdriv, skapa större ansvarstagande eller få olika delar av organisationen att samarbeta bättre. Ledningen har fattat beslut, riktningen är tydlig men ändå händer mindre än du förväntat dig. 

Då behöver du förstå vad du faktiskt spelar med. 

Det som syns och det som styr 

Vi skiljer mellan den öppna kulturen -det organisationen säger om sig själv - och den dolda kulturen, som visar sig genom att betrakta vad människor faktiskt gör. 

Den öppna kulturen hittar vi i värdeord, strategier och berättelser om vilka vi är. Den dolda ser vi genom att betrakta organisationen: Vad ger status? Vilka olikheter väcker reaktioner? Var finns energin? Hur fattas beslut? Hur flödar information? Och vad händer när någon bryter mot det invanda? Och hur beter sig organisationens människor till vardags? 

Ofta finns det inte ett problem utan flera som hakar i varandra. Medarbetare kan vara frustrerade över en chef som de upplever ständigt kritiserar dem och börjar därför hålla emot. Chefen blir i sin tur frustrerad över medarbetare som inte tar ansvar och ökar trycket ytterligare. 

Samma sak händer mellan delar av organisationen. IT kommer aldrig riktigt in i verksamheten och tycker att ingen förstår deras förutsättningar. Sälj uppfattas som slarviga och risktagande, medan säljarna tycker att resten av organisationen bromsar affären. 

Efter ett tag har organisationen skapat ett mönster där varje parts agerande blir ett begripligt svar på den andres samtidigt som helheten fungerar allt sämre. 

Just därför är det inte meningsfullt att leta efter enskilda syndabockar eller snabba lösningar. Vill man åstadkomma en verklig förflyttning behöver man förstå hur mönstren hänger ihop och vad som får dem att bestå. 

Det är sådana mönster en kulturanalys gör synliga

Vi börjar därför inte med en standardiserad kulturmodell. Vi börjar med strategin. Vad försöker ni åstadkomma? Vad har ni redan provat? Vilka hinder känner ni redan till?

Sedan går vi ned i organisationen. Vi pratar med människor, observerar och speglar det vi ser. Vi använder enkäter för att fånga återkommande teman och fokusgrupper för att förstå vad som ligger bakom dem. Bilden prövas och fördjupas längs vägen. 

Resultatet är inte ännu en beskrivning av ”er kultur”. Det är en prioritering,  vilka mönster och hinder behöver ni börja med för att strategin ska få fäste, och vilka kan vänta?

Förändring handlar inte bara om att veta vart man vill. Du behöver också förstå vad du spelar med på vägen dit. 

Ibland är det komplext. Ibland sitter hindret i en struktur, en relation eller en informell regel som ingen längre tänker på. 

Och ibland räcker det faktiskt att flytta ett bord. 

Ni vet vart ni vill. Men någonting håller organisationen kvar. Då kan det vara dags att ta reda på vad.