När en ny chef kliver in på en arbetsplats finns det ofta en outtalad förväntan, både från chefen själv och kanske också från omgivningen, om att snabbt sätta sin prägel på organisationen. Denna idé om den omedelbara förändringen är en av de mest seglivade myterna inom modernt ledarskap.
Myten om ”De första 90 dagarna”
Idén om att en ledare har ett extremt kort tidsfönster på sig att leverera radikala förändringar har under lång tid spridits flitigt av konsultjättar och näringslivsprofiler. Historiskt sett kan fokuset på den första tiden spåras tillbaka till Franklin D. Roosevelts intensiva, juridiska arbete under hans första 100 dagar som USA-president 1933.
Inom modern managementlitteratur cementerades myten framför allt av Michael D. Watkins och hans bästsäljande bok ”The First 90 Days” (2003). Watkins bok betonade vikten av att snabbt säkra ”tidiga vinster” (early wins). Det som dock ofta misstolkas i dessa teorier är att tidiga vinster ska betyda stora strukturella förändringar.
I själva verket varnar både Watkins och senare forskning för att gå fram som en ångvält i en ny kultur på en ny arbetsplats. Undersökningar visar att det i verkligheten tar mellan 12 och 18 månader för en ny chef att bli helt integrerad och att ha förstått tillräckligt av den nya konexten för att fatta kloka beslut om förändring – inte tre månader.
Vad säger forskningen?
När ledarskapsforskare studerar vad som faktiskt händer när nya chefer förändrar för snabbt, tecknas en helt annan bild än myten om den snabbt handlingskraftiga ledaren.
1. Snabba förändringar kan skada ditt ledarskap
Forskning publicerad av Academy of Management visar att ledares förmåga att agera genuint och transparent är helt avgörande vid förändringsprocesser. När en ny chef kliver in och omedelbart börjar driva igenom nya rutiner väcker det skepsis: medarbetarna upplever att chefen agerar utifrån ett förutbestämt motiv eller ett behov av att hävda sig, snarare än att förändringarna är genuint genomtänkta. Snabba, påtvingade förändringar utan förankring minskar ledarens upplevda beteendemässiga integritet (behavioral integrity), vilket i sin tur skadar medarbetarnas engagemang och tillit.
2. Kulturell och relationell blindhet kan leda dig fel
Forskning som kartlagt chefsövergångar visar att den absolut vanligaste orsaken till att nya chefer misslyckas inte handlar om bristande kompetens eller dåliga strategier. I stället misslyckas de på grund av ”kulturell och politisk blindhet”. Nya ledare som prioriterar att införa nya system och rutiner, innan de har lagt tid på att förstå de informella reglerna och byggt relationer med sina kollegor och medarbetare, skapar ett internt motstånd som kan bli svårt att övervinna. Förändringar där medarbetarna (med rätta) kan ifrågasätta chefens förmåga att förstå historik och förutsättningar i sitt nya sammanhang, är alltså inte att rekommendera.
3. Förändring utan hänsyn till medarbetarnas mindset misslyckas
Att ändra processer utan att förändra människors underliggande inställning och psykologiska trygghet leder sällan till långsiktiga resultat. Studier kring förändringsledarskap understryker att projekt där man ignorerar medarbetarnas psykologiska beredskap har en minimal framgång. Ledare som lyckas spenderar i stället merparten av sin första tid med att lyssna och analysera medarbetarnas drivkrafter och eventuella rädslor, i stället för att diktera nya arbetssätt från dag ett. Det finns gott om erfarenhet och forskning om förändringsmotstånd, och verktyg och modeller som är hjälpsamma för att inte gå i denna fälla.
Hur matchar myten teorier om framgångsrikt ledarskap?
Om vi speglar myten mot etablerade teorier om framgångsrikt ledarskap – såsom transformerande ledarskap eller relationsorienterat ledarskap – blir krocken tydlig:
Framgångsrikt ledarskap handlar inte om att ha alla svar direkt. Det handlar om att skapa förståelse för kontexten och bygga det sociala kapital som krävs för att medarbetarna ska vilja följa med när det väl blir dags för förändring.
Referenser
Banks, G. C., McCauley, K. D., Gardner, W. L., & Guler, C. E. (2016). A meta-analytic review of authentic and transformational leadership: A test for redundancy. The Leadership Quarterly, 27(4), 634–652. doi.org
Gareis, E. (2018). Principles for success in succession of the senior leader. Doctor of Ministry, 1249. Digital Commons @ George Fox University. georgefox.edu
Leroy, H., Anseel, F., Gardner, W. L., & Sels, L. (2015). Authentic leadership, behavioral integrity, and follower performance: A purification and examination of mediating mechanisms. Journal of Behavioral and Applied Management, 41(6), 1677–1697. doi.org
Palobel, M., & Weiss, M. (2017). Authentic leadership in the face of organizational change. Academy of Management Proceedings, 2016(1), 14150. doi.org
Watkins, M. D. (2013). The first 90 days: Proven strategies for getting up to speed faster and smarter (Updated and expanded ed.). Harvard Business Review Press.