Effektivitetsparadoxen

Ibland känns det som att lösningen på ett problem blir mer och mer avlägsen ju mer jag fokuserar på problemet. Om jag har svårt att sova på natten får jag inte bättre nattsömn av att ligga kvar i sängen och fundera på varför jag har svårt att sova. Det är oftast mycket mer framgångsrikt att ta itu med mina dilemman eller låsningar under dagen. På samma sätt är det lätt att lägga stora mängder tid på att fundera på hur jag ska få mer tid i min tillvaro. Det känns som att ju mer jag funderar på att få mer tid tillgänglig, desto mindre tid har jag att tillgå. 

Flera olika samtidsdiskussioner speglar liknande erfarenheter. Författaren Oliver Burkeman skrev 2018 boken HELP!, där han utforskar vårt sökande efter lycka, och nyligen en bok om effektivitet, kallad 4000 weeks. I den senare uppmuntrar författaren till att sluta hinna så mycket, och istället lägga mer fokus på det som egentligen är viktigt. En liknande trend är samtalet om den så kallade Effektivitetsfällan, The efficiency trap, där vår ständiga strävan att skapa olika lösningar för att hinna så mycket som möjligt ifrågasätts, till förmån för att vara fokuserad på vad som egentligen är viktigt. 

Mer av samma problem

Denna problematik, ofta kallad Jevons paradox, efter William Stanley Jevons, kan hjälpa oss att förstå varför vi ofta går snett när vi söker lösningar på problem på arbetsplatsen. Vi blir helt enkelt så upptagna av att effektivt lösa vårt problem, att vi tappar uppmärksamheten på att vi samtidigt bygger in ett självspelande piano som regenererar mer av samma problem. 

Är 5 varför-metoden användbar?

En väg ut ur detta dilemma kan vara att använda den så kallade 5 varför-metoden. Syftet med metoden är att komma bort från den absoluta närheten till sammanhanget, så att vi kan se på problemet i ett större perspektiv. När vi sedan letar lösningar är risken mindre att lösningarna är smala och enkla att skjuta ned. 

Om vi tar exemplet med tidsbristen igen, skulle en 5 varför-kedja kunna låta: 

1. Varför har jag för lite tid? - För att jag började för sent.

2. Varför började jag för sent? - För att jag har så många parallella uppgifter.

3. Varför har jag så många parallella uppgifter? - För att jag har svårt att säga nej.

4. Varför har jag svårt att säga nej? - För att jag är rädd att bli kritiserad för att vara långsam.

5. Varför är jag rädd för att bli kritiserad för at vara långsam? - För att jag blev kritiserad för att vara sen en gång för länge sedan av en inflytelserik person.

Utifrån detta exempel kan vi dyka ner i olika idéer om lösningar på tidsbristproblemet som kan hjälpa oss att lösa det på flera olika plan. Vi kan ta tag i saker tidigare, minska antalet parallella uppgifter, träna oss på att säga nej till nya uppgifter och/eller öva oss i färdigheter att hantera kritik. Om vi är riktigt kreativa kan vi göra en ny 5 varför-analys, välja en alternativ händelsekedja och generera ännu fler tänkbara orsaker och lösningar. 

Risker med 5 varför-analysen

En av utmaningarna med 5 varför-analysen är dock att den riskerar att hålla oss kvar i kända utgångspunkter för hur våra problem uppstår och vidmakthålls. 5 varför-kedjan lurar oss också ofta att tro att vägen från problem till lösning är linjär, dvs går på en rak linje.  

Inte sällan finner vi riktigt kreativa lösningar när vi vågar släppa taget om den linjära logiken, och vågar se problem och lösningar i ett större och mer komplext sammanhang. 

Samverka med världen omkring oss

Yvonne Agazarian har grundat en systemcentrerad skola som betonar vikten av att låta människor utvecklas stegvis från att lösa problem med hjälp av förenklade överlevnadsstrategier, via utvecklingsstrategier till transformationsstrategier. Tanken är att vi lär oss att gå ifrån att se omvärlden som något vi försöker överleva, till att förhålla oss till omvärlden som ett komplext och skiftande sammanhang som vi kan lära oss att manövrera i och samverka med.  

Agazarian menar att vi som människor har en dragning åt att se på världen utifrån våra tidigare erfarenheter och förförståelse, vilket gör att vi inte ser världen i sin helhet. Detta är en rimlig slutsats eftersom vi hela tiden behöver rikta vår uppmärksamhet för att inte översvämmas av den oändliga mängd stimuli som i varje stund sköljer över oss. Denna avgränsande förmåga är således en överlevnadsfunktion. 

Vi tenderar då att ta oss an problem i vår vardag i första hand för att upprätthålla status-quo för den situation som vi redan har. Detta innebär att de första lösningar på olika problem vi kommer att tänka på kommer att styras av bibehållande av grundförutsättningar. Här ser vi likheter med Jevons paradox, där situationen inte bara består, utan till och med förstärks av de lösningar vi försöker implementera.  

Trygghet skapar handlingsutrymme

Agazarian betonar att stora förändringar överbelastar vårt informationsbearbetningssystem. Vi behöver känna oss tillräckligt trygga med att se konsekvenserna av våra handlingar i vitögat, både det bra och det dåliga. Vi har då nytta av att acceptera att det vi kallar för dåligt även fyller en funktion för oss, innan vi är redo för att faktiskt ändra de grundläggande premisserna.  

Med en ärlig nulägesanalys, som innehåller både fakta och våra upplevelser av dessa fakta, är vi redo att ta oss an Agazarians andra utvecklingsnivå, den där vi tillåter oss att utvecklas. För att återknyta till 5-varför analysen, skulle hon hävda att vi behöver göra en större analys av varje steg i processen, så att vi inte landar i förenklade svar på de fem varför-frågorna. Om vi skulle gå så grundligt till väga är risken stor att de mer tidspressade medarbetarna tröttnar - men med uthållighet uppstår fler handlingsalternativ.  

Transformativa förändringar fokuserar på mål

Med anledning av att de flesta verksamheter är tidspressade är det sällan som en verksamhet faktiskt någonsin börjar jobba med den så kallade transformativa processen. Den transformativa processen utgår ifrån att svaret på våra frågor inte är linjärt, vilket innebär att det inte finns något värde av att genomföra en 5-varför analys. För att arbeta transformativt måste vi våga släppa taget om vad som hittills lett oss fram till nuvarande problem/dilemma, och i stället lägga vårt fokus på vad det är som vi faktiskt vill uppnå. I exemplet med tidsbristen är alltså inte problemet att vi har för lite tid, utan vad var det vi ville använda tiden till. Om tiden inte längre är en faktor kommer vi att tillåta oss att se nya lösningar och upptäcka nya associationer. 

Poängen med att jobba med transformativa processer är att under den kreativa processen få lägga inlåsande linjära samband åt sidan, så att nya lösningar, baserade på andra diskurser, kan få fresta oss med sina möjligheter. I exemplet med tidsbristen kanske någon upptäcker att premisserna för att avgränsa sitt arbete innehåller ett risktagande med de relationer personen har på arbetsplatsen, vilken kan vara en risk värd att ta. 

Sammanfattning

Om vi försöker lösa problem inom de existerande paradigmen riskerar vi att vidmakthålla eller förstärka problembilden. Att skapa genuint kreativa och transformativa lösningar är svårt och tidskrävande. Det förutsätter att vi experimenterar med att ställa oss utanför traditionella utgångspunkter. Vi behöver ibland ge medarbetare chansen att slippa tidspress, för att öka chansen att hitta transformativa lösningar. För att bygga kreativa och transformativa organisationer behöver de transformativa processerna frigöras från tidseffektivitetens bojor. Annars är risken stor att historien fortsätter att upprepa sig.