Varför utveckla sin ledningsgrupp? Organisationspsykologens perspektiv

Varför ska man arbeta med/utveckla sin ledningsgrupp? Och vad innebär det? Två bra frågor att ställa sig som chef!
Som organisationspsykologer har vi flera bra svar.

Ledningsgrupper har potential att ha en avgörande påverkan på organisationens kultur, samarbete och arbetsklimat, och självklart även effektivitet och resultat hos såväl individ, grupp som hela organisationen. Men att arbeta med att utveckla en ledningsgrupp kan innebära olika fokus och variera beroende på mål, nuläge och utmaningar. Här kommer några vanliga scenarios som vi stöter på hos våra uppdragsgivare, där man ser vinster av att ta in en duktig organisationspsykolog.  

Vanliga utmaningar i ledningsgrupper – och hur du kan möta dem 

Forspaddlarna

”Vårt ledningsgruppsarbete känns just nu som en evig forspaddling, vi har fullt sjå att styra båten mellan stenar och vattenfall, det är skumpigt och bitvis ganska obekvämt och till och med litet läskigt.”

Känns det igen? I perioder har många ledningsgrupper ett väldigt högt tempo, med många svåra eller komplexa frågor, kanske av akut karaktär. Inte minst under pandemiåren hade många ledningsgrupper tider av stor turbulens.  

”Att jobba med er var litet som att få kliva ur flotten en stund, dra upp den på land, andas ut, ta en fika, prata om hur det går så här långt och planera hur vi ska ta oss an nästa fors”, sa en chef.  

Ibland är det just detta som ledningsgruppen behöver - att ta ett steg åt sidan och prata med varandra utan skarpa prestationskrav. Det är snarare regel än undantag att ledare och organisationer underskattar behovet av utforskande samtal för att skapa samsyn och gemensamma mentala kartor av det sammanhang de navigerar i. Sådana samtal kräver litet tid och eftertanke, gärna på annan plats än det gamla vanliga konferensrummet på kontoret. Och med en professionell organisationspsykolog som samtalsledare – i stället för chefen själv - blir alla gruppens resurser tillgängliga för samtalet.  

Teamtänkarna

”Vi är många nya i gruppen, och jag vill att vi så snabbt som möjligt ska bli ett riktigt vasst och effektivt team. Vi vill nå fas 4 (Wheelan) så snabbt som möjligt, vi har stora utmaningar framför oss!”

Att lägga litet extra tid på den egna gruppen i samband med förändrade förutsättningar är vanligt, och en väldigt klok investering. Men även när det lunkar på i vanliga hjulspår, är det lätt hänt att operativa verksamhetsfrågor dominerar ledningsgruppens arbete och att det kreativa och strategiska arbetet blir eftersatt. 

”Vi kom mycket längre redan vid första tillfället än jag hade trott, och det var oerhört värdefullt att bland annat komma litet djupare kring normer och kommunikationsmönster.”  

Efter en ordentlig nulägesbild behöver man prata igenom de områden som vi vet leder mot effektivt teamarbete – att sortera i och tydliggöra mål, roller och samarbetsstrukturer är uppgifter som varje effektivt team behöver avsätta tid till då och då. Organisationspsykologens roll blir att förstå det komplexa samspelet mellan individ, grupp och organisation, mellan struktur och process, mellan delar och helhet. Vi blir coacher, experter, handledare – som stöttar och utmanar i bra balans.  

Stuprör och hängrännor

”Vi säger alltid att vi vill vara och tänka som EN organisation, en helhet. Men vi lyckas inte få till bättre samarbete över gränserna internt, det är som att stuprören sitter väldigt hårt i väggarna.”  

För att ledningsgruppen ska kunna ta itu med denna vanliga och stora utmaning, krävs först att man har lyckats skapa ett tillräckligt välfungerande ledningsteam. Att prata om helheten och det gemensamma ledarskapet, kräver mer trygghet och tillit än att tillsammans planera för effektiva ledningsgruppsmöten.  

”När vi vågade prata om de verkliga utmaningarna i vår organisation, stod det klart att vi behövde skapa fler relationer och mötesplatser på alla nivåer. Inte som en tillfällig insats, utan som ett sätt att skapa bestående samarbetskompetens.”  

Relationell koordinering eller kollaborativ intelligens är två begrepp som används för att beskriva det samarbete som inte kan lösas genom att omorganisera och bygga nya strukturer och processer. Det kan ofta innebära ett långsiktigt utvecklingsarbete, med en helt ny samarbetskultur som mål, där mindre tid och energi går till spillo.  

Målbild och styrning

”Vi har fått i uppdrag av styrelsen att arbeta fram en ny vision och långsiktig målbild, som ska guida oss inför nästkommande verksamhetsperiod och ser att vi behöver ett annat bollplank än det våra interna verksamhetsutvecklare erbjuder.”  

Ibland behöver fokus vara mindre på gruppen själv, och mer på utmaningarna i verksamheten. Att arbeta med strategiska frågor av denna karaktär, ställer andra krav på samtalen än i det vanliga sammanträdesformatet.  

”Vi hade i stort sett alla svaren själva, men fick hjälp att diskutera, formulera, utmanas och stimuleras, som en energiinjektion in i arbetet som vi sedan slutförde internt.”

Inte sällan kommer vi in i tider av förändring, där vår roll blir att stötta ledningen att ta sig an utmaningarna på klokast möjliga vis. Ofta hjälper vi till med analys, faciliterar workshopar med ledningsgrupp och styrelse, stöttar vd/chef som bollplank, etcetera.

Känner du igen dig och din ledningsgrupp? Eller sitter du med en helt annan frågeställning?

Hör av dig till oss så pratar vi om saken!