Sluta omorganisera - Koordinera relationerna i stället
Varje år omorganiseras mängder av arbetsplatser i Sverige. Det läggs stora resurser på mängder av kartläggningar och konsekvensanalyser. Den nya organisationen ska sedan förankras, diskuteras och prövas och därefter utvärderas. Ju längre jag har arbetat som organisationspsykolog, desto mer övertygad har jag blivit att det är något fel på den här idén. Det är inte nödvändigtvis så att de flesta bra förändringar och förbättringar kommer till stånd på detta vis.
En av ledningens viktigaste uppgifter är att ge så goda förutsättningar som möjligt för att driva verksamheten och lösa problem. En organisationsstruktur ger en skiss på pappret för hur styrkorna ska formeras, men den beskriver sällan hur arbetet de facto bedrivs. Min erfarenhet är att det just är i detaljerna, i vardagen ute i verksamheten som det mesta avgörs. Polisens hårt kritiserade omorganisation gav inte fler kunniga och motiverade poliser som gjorde sin arbetsuppgift. Det blev oordning i stället.
Så vad är då alternativet? Forskaren Jody Hoffer Gittell har visat att medarbetare i olika arbetsgrupper eller arbetslag som har en högre grad av avstämning mellan grupperna, blir mer effektiva. När medarbetare har gemensamma mål, är generösa mot varandra och visar ömsesidig respekt, då är förutsättningarna stora för att kommunikationen också är god. Jody Hoffer Gittell kallar den här typen av kommunikation mellan medarbetare över organisatoriska gränser för relationell koordinering. Hon har studerat såväl hur personal på olika flygbolag samarbetar som hur olika yrkesgrupper på ett sjukhus samverkar. Hennes slutsatser är entydiga: Det räcker inte med kompetenta medarbetare om man inte också har en hög grad av relationell koordinering med andra i teamet och i andra arbetsgrupper. Såväl trivsel på arbetet som effektivitet och resultat blir sämre utan denna koordinering.
Så vore det inte en bra början att få enheter, arbetsgrupper och människor i olika delar av en organisation att bli bättre på att samarbeta med varandra, i stället för att ändra på själva strukturen eller organiseringen av verksamheten? För kanske är det inte stuprören det är fel på i våra organisationer, utan hur vi i många fall förhåller oss till dessa stuprör. Om vi i stället betraktar det som sker mellan organisatoriska stuprör som en plats där mycket av värdet skapas, är det också här vi ska lägga kraften för att förbättra verksamheter, i stället för att kasta upp alla bollar på nytt i en omorganisering. Kan vi få alla att samverka så bra som möjligt genom att höja den relationella koordineringen, då ökar sannolikheten att organisationen lyckas uppnå sina mål. Och det är väl det som är målet?