Kobraeffekten
När vi håller utbildningar och seminarier kring vad som styr och motiverar oss människor i olika avseenden berättar vi ibland om ett fenomen som brukar kallas ”the cobra effect” eller kobraeffekten.
Det hänför sig till ett historiskt exempel från koloniala Indien där britterna tyckte att de hade ett stort problem med för mycket kobror (som förmodligen valde att bita de brittiska soldaterna i fötterna). Det är väl tveksamt om man kan hitta verkliga bevis för att detta har inträffat, men det är bra historia och liknande berättelser återfinns från en mängd håll (exempelvis "the rat effect” från Vietnam)
För att komma till rätta med problemet med ormarna kom man fram till idén att betala lokalbefolkningen för att lämna in döda exemplar till kolonialmakten. Till en början fungerade detta bra och kobrorna minskade i antal. Efter en tid märkte dock de brittiska kolonialisterna att trots att det kom in döda ormar på löpande band, så verkade antalet kobror vara lika stort som tidigare. Efterforskningar visade att den företagsamma lokalbefolkningen hade börjat föda upp kobror långt ut i djungeln, och kunde på så sätt få betalt samtidigt som man slapp besväret att leta upp dem i djungeln. Incitamentet eller drivkraften för lokalbefolkningen att döda kobror var ju att få betalt, inte att minska antalet.
Man kan nästan föreställa sig det brittiska beslutsmötet där denna upprörande upptäckt delas av ett antal mustaschprydda höga befäl, och där det tas ett snabbt beslut att nu avbryta all betalning för döda kobror. Kanske fanns det någon i befälsgruppen som eventuellt tänkte tanken ”Är det här verkligen ett bra beslut? Vad får det här för konsekvenser?” Förmodligen uttalades denna tanke i så fall inte högt. Man kanske kan anta att det fanns en gruppdynamik i detta hierarkiska sammanhang som förhindrade att den sortens utforskande frågor ställdes. I en mer funktionell grupp hade gruppen kanske resonerat om frågan på ett annat sätt – och kanske fattat ett annat beslut.
Resultatet av detta beslut blev nämligen ungefär så illa som ni säkert redan räknat ut. Indierna som inte längre fick betalt för sina kobror, hade inte längre något incitament att ha kvar sina uppfödningar. Historien förtäljer att de helt enkelt släppte ut sina numera värdelösa ormar tillbaka ut i djungeln, varpå mängden kobror ökade dramatiskt. Det man trodde skulle bli en bra lösning, visade sig få motsatt effekt och förvärrade i stället problemet rejält.
Ett annat exempel är från Jakarta i Indonesien där man 2016 skrotade ett försök att bara låta bilar med minst tre passagerare få passera stadsgränsen under rusningstid. Det man ville var att fler skulle välja att samåka genom denna bestämmelse. Konsekvensen blev i stället att fattiga (främst kvinnor och barn) ställde upp som passagerare för några dollar som en försörjningsmöjlighet. Trafiken minskade inte alls, men däremot ökade rapporter om utnyttjade kvinnor och barn i samband med samåkandet.
Kanske har du precis som vi ibland sett exempel på kobraeffekten i organisationer och företag, där ett incitament man skapat får en oväntad och oönskad effekt. Ett exempel är när bonusprogram utformas på ett sätt så att incitamenten gynnar individuell prestation (att bonus faller ut), även om inte det övergripande målet eller företagets resultat och kvalité har uppnåtts. Om bonus faller ut trots att vi inte lyckats totalt som organisation, blir resultatet glada individer som tänker mer på jaget än på laget. Återigen - det vi trodde var en lösning ledde istället till oönskade beteenden och effekter.
Ett aktuellt fenomen är Activity Based Workplace (ABW), det vill säga kontor med aktivitetsbaserade arbetsplatser där medarbetarna flexibelt ska välja en plats som passar för olika aktiviteter, projekt etc. Denna typ av arbetsplats blir allt vanligare och innebär ofta att medarbetare och chefer skall ändra på invanda mönster och beteenden och inte längre ha en fast plats att sätta sig på varje morgon. Ett fenomen som i dessa miljöer uppstått och som kanske inte riktigt förutsågs, var att människor ändå hittar sin favoritplats och att medarbetare med flexibel arbetstid kommer tidigare och tidigare för att få just den platsen man gillar. En medarbetare sa: ”Hur tidigt jag än kommer så sitter alltid Gunnar på sin bestämda plats – jag undrar hur tidigt jag skulle behöva komma för att komma före honom”?
Frågan är om medvetenhet och kunskaper om kobraeffekten kan hjälpa organisationer att vända och vrida på ett beslut något mer, så att vi kan säkerställa att beslut blir kloka och väl genomtänkta. Kan arbetsgrupper och organisationer skapa en kultur och en norm att utforska flera sidor av ett beslut så att vi får syn på eventuella negativa konsekvenser, då kanske vi kan både spara pengar, hålla bättre kvalité och skapa verklig motivation som både gynnar individen och laget.
Hoppas du hittar nästa kobraeffekt i tid.