kriser ledaren

Kriser som lackmustest – för ledaren och organisationen

På hösten 1982 dog sju människor i Chicago efter att ha tagit huvudvärksmedicinen Tylenol. Kapslar med Tylenol, sålda i butiker, hade spetsats med dödliga doser av cyanid. Ingen visste hur situationen hade uppstått eller hur omfattande problemet var. (Det visade sig så småningom vara ett verk av en person, och begränsat till några butikshyllor i Chicago.)

Tillverkaren av Tylenol, läkemedelsföretaget Johnson & Johnson, leddes vid den tidpunkten av vd James Burke. Läget var otvetydigt katastrofalt, informationen osäker, och det fanns ingen färdig plan att följa. Vad skulle han göra?

Johnson & Johnsons egna bolagsjurister rådde företagsledningen att inte säga någonting alls, av rädsla för att företaget skulle bli utsatt för stämningar.

Burke valde en annan väg.

Han agerade snabbt och effektivt, och tillämpade en kommunikationsstrategi präglad av tydlighet och öppenhet (vilket inledningsvis bland annat innebar öppenhet om hur mycket man inte visste om situationen). Han satte samman ett krishanteringsteam som träffades två gånger varje dag, med ett utpräglat öppet samtalsklimat, och ställde upp i otaliga intervjuer och svarade på alla frågor, också de mest kritiska. Kristeamet upprättade snabbt samarbeten och öppna kommunikationskanaler med FBI, Chicagopolisen och Food and Drug Administration, FDA (USA:s motsvarighet till Livsmedels- och Läkemedelsverket).

När det gällde det akuta hotet mot människors liv valde Burke att återkalla drygt 30 miljoner burkar med Tylenol, till ett värde av 100 miljoner dollar. Företaget övergick också, inom loppet av tio veckor, till en säkrare paketering av medicinen, med manipulationssäkrade kapslar, som skulle förhindra liknande attentat i framtiden.

Transparens är sedan dess ledordet i krishanteringslitteraturen.

Den akademiska forskningen om organisationers och ledares krishantering, crisis management studies, uppstod just i samband med ett antal hälso- och miljökriser på 1980-talet, varav Tylenolfallet var en av de mest uppmärksammade. Ett av många kontrasterande exempel från företagsvärlden, som i stället utmärktes av undermålig krishantering och ansvarsflykt, var oljebolaget Exxons oljespillskatastrof i Alaska 1989, när tankfartyget Exxon Valdez gick på grund och orsakade enorma miljöskador längs Alaskas kust. Vd:n Lawrence Rawl höll sig undan offentligheten; bolaget upprättade överhuvudtaget inget krishanteringsteam och valde dessutom att skylla ifrån sig på andra aktörer.

Betydelsen av transparens, av tydlig och öppen kommunikation, aktualiseras på ett omisskännligt sätt av den coronapandemi som nu rullar fram över världen. John Barry, historiker och författare till en bok om ”spanska sjukan”, deltog efter fågelinfluensautbrottet för omkring femton år sedan i det efterföljande internationella arbete som regeringar runtom i världen inledde med att ta fram pandemiplaner. I en artikel i New York Times konstaterar han att den enskilt viktigaste lärdomen för vår tids offentliga myndigheter av 1918 års katastrofala pandemi är: ”Berätta sanningen”.

Den officiella linjen i 1918 års USA, som följdes av företrädare för nationella och lokala myndigheter, gick ut på att farorna med influensapandemin skulle tonas ner i syfte att upprätthålla krigsmoralen.

Effekterna av bristande öppenhet och tydlighet från myndigheters sida blev förödande, konstaterar Barry: ”Tilliten till auktoriteter raserades, och i sin innersta kärna bygger hela samhället på tillit. När människor inte visste vem eller vad de skulle tro på tappade de också tillit till varandra. De blev alienerade och isolerade.”

I det fåtal amerikanska städer där de lokala myndigheterna bröt mot den officiella hållningen och betonade allvaret i situationen för sina invånare, bland dem San Francisco, undergrävdes inte den sociala tilliten utan människor kom istället samman. Städer vars myndigheter tillämpade en mer långtgående social distanseringsstrategi lyckades också med det som världens länder nu försöker åstadkomma: att plana ut kurvan över antalet smittade, och klarade sig därmed lindrigare undan den dödliga pandemin.

USA:s president Donald Trump har, som många kommentatorer framhållit, under den pågående coronakrisen visat upp en veritabel provkarta på destruktiva ledarbeteenden som till varje pris bör undvikas i ett krisläge, och som står i bjärt kontrast till det Barry beskriver som lärdomen från 1918. Kolumnisten Roger Lowenstein i Washington Post har i en artikel kontrasterat Trumps hantering av pandemin med just Burkes sätt att agera under Tylenolkrisen.

Enligt Washington Posts faktagranskare hade Trump fram till den 20 januari i år, under de första tre åren av sitt presidentskap, framfört inte mindre än 16 241 falska eller vilseledande påståenden. Det ger ett dagligt genomsnitt på 15 lögnaktiga påståenden.

Utgångsläget var med andra ord ytterst ogynnsamt, givet att en ledares viktigaste tillgång i en begynnande krissituation är det förtroende hon eller han redan åtnjuter.

När coronakrisen sedan började på allvar ägnade sig Trump inledningsvis åt att skönmåla situationen och motsäga den amerikanska statsapparatens egna folkhälsoexperter. Den 22 januari tillfrågades han i tv-kanalen CNBC om han uppfattade att det fanns risk för en pandemi, och svarade: ”Nej, inte alls. Och vi har det fullständigt under kontroll.” Detta vid en tidpunkt då USA:s underrättelseorgan uttryckligen varnade administrationen för att det nya virus som upptäckts i Wuhan skulle orsaka en global pandemi jämförbar med spanska sjukan 1918. I två månaders tid fortsatte Trump att tona ner riskerna med coronaviruset, av rädsla för att ekonomin, och USA-börsen (och därmed hans egna utsikter att bli omvald i november), skulle påverkas negativt.

Också sedan allvaret i situationen till slut sjunkit in – åtminstone tillfälligt – även hos Trump och hans rådgivare, och presidenten den 13 mars tillkännagett ett nationellt nödläge, fortsatte krishanteringen att präglas av det organisatoriska kaos – med vaga roller och mandat, interna fraktions- och revirstrider, och ansvarsflykt – som kännetecknat Trumpadministrationens arbetssätt ända sedan den tillträdde.

Trump visar också, i rollen som president, genomgående prov på ett beteende som blir särskilt olyckligt i en krissituation. Det som i den psykologiska forskningen om mänskliga beslutsprocesser kallas ”discounting the future”, att fokusera kortsiktigt, är en allmänmänsklig tendens – vi fäster för lite vikt vid framtida konsekvenser och för stor vikt vid kortsiktiga, detta finns som en inbyggd kognitiv bias i den mänskliga hjärnans sätt att bearbeta information.

Det är inte minst därför det är av så stor vikt att organisationer och samhällen har färdiga krisplaner att ta till i svåra lägen, planer som hjälper alla inblandade att ta roll och gemensamt rikta sin energi, och att fokusera på den större bilden och det längre tidsperspektivet. Stress och rädsla gör oss ännu mer benägna att fokusera kortsiktigt om vi inte stannar upp och utvärderar situationen. Den amerikanska presidenten agerar ofta impulsivt, med vad som synes vara en långt högre än normal grad av ”discounting the future”, och han har ett uttalat, mycket kortsiktigt perspektiv på hur administrationen ska arbeta.

”Kriser betraktas som pr-problem som ska hanteras från dag till dag”, konstaterar New York Times-journalisterna Maggie Haberman och Noah Weiland, av en president som själv ”tänker framåt i korta tidssegment och som tidigt i sitt presidentskap uppmanade rådgivare att betrakta varje dag (i politiken) som ett avsnitt i en tv-show.”

Kort efter att han utlyst det nationella nödläget svängde så Trump igen, och började – återigen i strid med vad administrationens egna folkhälsoexperter ansåg nödvändigt – förespråka att den amerikanska ekonomin skulle öppnas igen redan till påsk, och att kyrkorna i USA då borde fyllas med folk.

De skönmålande, motstridiga och hastigt skiftande budskapen från Trumps sida har stått i kontrast till det ledarskap som under samma tidsskede utövats av delstaten New Yorks guvernör Andrew Cuomo. På sina dagliga presskonferenser har han om och om igen framhållit situationens allvar och redogjort för den vetenskapliga expertisens bedömningar, samtidigt som han har uttryckt empati med alla dem som drabbas svårt, antingen direkt av covid-19 eller av den ekonomiska förödelse som följer i spåren av den sociala distanseringsstrategin. Han har till och med, som kolumnisten Maureen Dowd skriver, ”satt sitt eget enorma ego åt sidan för att hantera presidentens ego, och kryddat sina informationsgenomgångar med vadhelst beröm för Trump som går att rättfärdiga, beredd att göra vad som krävs för att delstaten New York ska få vad den behöver”.

”Fakta gör oss starkare”, skrev Cuomo i en tweet den 26 mars. ”Även när fakta är nedslående så är det ännu värre att inte veta vad fakta är. Jag lovar att jag kommer fortsätta ge New Yorks invånare alla fakta, inte selektiva fakta.” Det är ett budskap i linje med lärdomarna från såväl 1918 års influensapandemi som Tylenolkrisen 1982.

Litteratur:

Barry, John M, ”The single most important lesson from the 1918 influenza”, New York Times, 17 mars 2020.

Coombs, Timothy W & Laufer, Daniel, ”Global crisis management: Current research and future directions”, Journal of International Management, vol 24 (2018), s. 199-203.

Dowd, Maureen, ”Let’s ’Kick coronavirus’s ass’”, New York Times, 27 mars 2020.

Haberman, Maggie & Weiland, Noah, ”Inside the coronavirus response: A case study in the White House under Trump”, New York Times, 16 mars 2020.

Kessler, Glenn; Rizzo, Salvador & Kelly, Meg, ”President Trump made 16, 241 false or misleading claims in his first three years”, Washington Post, 20 januari 2020.

Lowenstein, Roger, ”This company wrote the textbook for managing a public health emergency. First rule: Transparency”, Washington Post, 16 mars 2020.

Waldman, Paul, ”Nine reasons Trump is uniquely incapable of managing crises – including this one”, Washington Post, 13 mars 2020.

Läs mer om hur Sandahl Partners kan hjälpa under kriser