Ett systemteoretiskt perspektiv på kriser – mer olikhet som behöver integreras
Organisationer som fungerar väl präglas av tydlighet i fråga om mål och roller. På omvänt sätt blir organisationer ineffektiva, läcker mänsklig energi, när mål och roller är vaga och otydliga. Vaghet ifråga om mål och roller förstärker den friktion, det ”gnissel”, som alltid uppstår när människor samarbetar – ja, som är en ofrånkomlig aspekt av mänskligt samarbete, även när det fungerar som bäst, något vi alltid måste räkna med att behöva hantera.
Det som gäller för en organisation, eller ett helt samhälle, under mer normala förhållanden gäller i förstärkt form under en kris. En kris kan definieras som en störande, ofta oväntad händelse eller situation som hotar att skada organisationen eller dess intressenter och som ställer krav på snabba organisatoriska förändringar. Det gamla systemet räcker inte till, vi måste pröva och lära oss nya arbetssätt samtidigt som krisen hanteras. I en krissituation blir det därför av ännu större betydelse än annars att mål och roller är tydligt definierade, och att kommunikationen – internt inom organisationen och utåt gentemot andra aktörer – är tydlig och klar.
Systemteorin utgår från antagandet att alla mänskliga system (individer, grupper, organisationer, samhällen) strävar efter att överleva, utvecklas och transformeras. Den antar också att all utveckling sker genom att systemet urskiljer och integrerar olikhet, det vill säga att det lyckas ta in och använda ny information som stärker systemets förmåga att nå sina mål. Kriser kan, i det perspektivet, definieras som situationer som innebär att en mycket större mängd olikhet än i normalläget snabbt måste kunna urskiljas och integreras för att systemet ska överleva.
Eller, uttryckt på annat sätt: för att överleva, också kortsiktigt, måste systemet utvecklas eller till och med transformeras, som en anpassning till den förändrade situationen och de krav den ställer. Så länge ett kristillstånd råder finns detta förhöjda krav på det mänskliga systemet att snabbt ta in och bearbeta stora mängder information, för att kunna navigera i en ny verklighet präglad av stor osäkerhet.
För att kunna urskilja och integrera olikhet i en krissituation, och avhjälpa och reducera vaghet som skapar friktion och energiläckage, är en sak viktigare än något annat: öppen, tydlig och direkt kommunikation. Mänskliga system utvecklas genom öppen och tydlig kommunikation, och på omvänt sätt är det som hindrar dem från att utvecklas just frånvaron av öppen och tydlig kommunikation, i form av vaghet, motsägelser och tystnad. Men vad behövs för att vi ska kunna kommunicera öppet och tydligt? Vad krävs för att vi som individer ska vara beredda att ta den interpersonella risk det innebär att göra vår röst hörd i en grupp, och till exempel komma med idéer, erkänna ett misstag eller kritisera ett förslag?
Harvardforskaren Amy Edmondson, författare till den uppmärksammade boken The Fearless Organization, har lyft fram ytterligare en oundgänglig faktor, en som i forskning har visat sig vara den viktigaste ingrediensen för att få till effektivt samarbete människor emellan: psykologisk trygghet. Psykologisk trygghet beskrivs numera i forskningen som ”the underpinning”, det vill säga själva grundvalen, fundamentet – den omistliga beståndsdel som syresätter en organisation och får allt det övriga att fungera.
Tydliga mål och roller är bra i sig, men om inte den psykologiska tryggheten finns där som ”underpinning” så fylls de inte kontinuerligt med ett levande och dynamiskt innehåll. Vaghet och friktion kommer snabbt att återuppstå till följd av utebliven eller felriktad kommunikation. Det är nämligen den psykologiska tryggheten som gör teamet eller organisationen till ett sammanhang där individer vågar kliva in och ta roll, och öppet säga vad de tycker, det vill säga föra in den information de sitter på i systemet. Utan psykologisk trygghet fungerar inte kommunikationen, vi vågar inte säga som det är.
Det är i just den meningen som psykologisk trygghet utgör ”the underpinning”: den skapar förutsättningen för den tydliga, öppna och direkta kommunikation som hjälper organisationer att möta och hantera kriser. I samma utsträckning som psykologisk trygghet saknas begränsas organisationens synfält, med följden att olikheter inte kan urskiljas och integreras.
God krishantering innefattar också ett fokus på framtidsinriktat lärande. Vad lär vi oss av krisen, och vad behöver vi göra annorlunda för att stå bättre rustade när nästa kris slår till? Och när det gäller just coronakrisen, som slår mot världen som helhet, vad skulle kunna vara ett viktigt lärande för hela mänskligheten att ta till sig? Sociologen Eric Klinenberg, intervjuad i Politico, menar att coronakrisen ”markerar slutet på vår romans med marknadssamhället och hyperindividualismen”.
Risken finns att krisen stärker auktoritära politiska krafter, framhåller han. En ledare med Trumps böjelser skulle kunna försöka sig på att ställa in presidentvalet i november. I många länder är den auktoritära impulsen stark. Klinenberg slår ändå an en hoppfull ton och menar att det finns goda möjligheter att våra samhällen i stället drar viktiga lärdomar om hur vi alla, på grund av vår sårbarhet, ofrånkomligen är beroende av varandra:
När detta är över kommer vi att rikta om vår politik och göra omfattande nya investeringar i offentliga nyttigheter – i synnerhet med avseende på hälsovård – och offentliga tjänster. Jag tror inte att vi kommer att bli mindre inriktade på gemenskap. I stället kommer det bli tydligare för oss att våra öden är sammanlänkade. Den billiga hamburgare jag äter på en restaurang som inte ger sin kassa- och kökspersonal rätt till betald sjukfrånvaro gör mig mer sårbar för sjukdomar. … Ekonomin – och den sociala ordning som den bidrar till att upprätthålla – kommer att kollapsa om inte staten garanterar inkomster för de miljontals arbetare som kommer förlora sina jobb i en djup recession eller depression. … Coronaviruspandemin kommer att orsaka enormt mycket smärta och lidande. Men den kommer att tvinga oss att fundera över vilka vi är och vad vi tycker är verkligt viktigt, och i det långa loppet kan den hjälpa oss att återupptäcka en bättre version av oss själva.
I en tidigare djup historisk kris, trettiotalsdepressionen, formulerade den tillträdande amerikanske presidenten Franklin Delano Roosevelt en liknande lärdom i sitt installationstal den 4 mars 1933. Arbetslösheten låg då på 25 procent, det amerikanska banksystemet hade stängts ner fullständigt och hungerdemonstrationer drog genom amerikanska storstäder. Företrädaren Herbert Hoovers laissez-faire-politik hade misslyckats kapitalt och var grundligt misskrediterad. ”Mängder av arbetslösa medborgare är nu utlämnade till existensens bistra villkor, och ett lika stort antal sliter utan att få mycket i utbyte”, konstaterade Roosevelt. ”Bara en dåraktig optimist kan förneka stundens mörka allvar.” Men, tillade han, ”vi inser nu, så som vi aldrig har insett det förut, hur ömsesidigt beroende vi är av varandra”.Kriser har just denna existentiella karaktär: de reser frågan om vad för slags varelser vi är, och vad vi anser är verkligt viktigt. Inte minst däri ligger deras potential att frambringa djupgående förändring.
Litteratur:
Agazarian, Yvonne M, Systems-centered therapy for groups (Karnac, 2004).Bouie, Jamelle, ”D.J.T is no F.D.R”, New York Times, 27 mars 2020.
Edmondson, Amy C, The Fearless Organization (John Wiley & Sons, 2019).
Klinenberg, Eric, ”Coronavirus will change the world permanently. Here’s how”, Politico, 19 mars 2020.