Ryck inte plåstret!
Delegera frihet och självstyre gradvis.
Psykologisk trygghet är ordet på mångas läppar just nu. Det har nyligen släppts två intressanta och läsvärda böcker om psykologisk trygghet, en av Tor Wennerberg och en av Louise Bringselius. De beskriver massor av matnyttigt om psykologisk trygghet och är utmärkta hjälpmedel för att komma igång med den egna organisationens arbete med att skapa mer psykologiskt trygga arbetsplatser.
Övertro på individernas grundtrygghet
En av de stora utmaningarna i arbetet med psykologisk trygghet är en naiv övertro på individernas höga grad av grundtrygghet. Allt för ofta tvingas medarbetaren upptäcka att den inte orkar med kollegans konstigheter eller nya idéer. Ofta har medarbetarna inte lagt en tillräckligt god grund i sin egen personliga mognadsutveckling vilket gör det svårt att vara lugn när det börjar osa konflikt. Många medarbetare har inte gett sig själv tillräckligt med träning på att hitta sin egen inre kompass, lyssna på avvikande åsikter, eller öva sig i att samspela på ett trygghetsskapande sätt. Egenskaper som är förutsättningar för att klara ett ”självledarskap”, som så många organisationer nu pratar om.
5 områden att fokusera på
Den icke vinstdrivande organisationen Inner Development Goals, har med hjälp av ledande forskare som Robert Keagan och Amy Edmonson tagit fram ett ramverk som beskriver fem områden som vi alla som medmänniskor behöver fokusera på, och 23 färdigheter som vi behöver träna på, för att växa som människor och därmed öka våra färdigheter att bidra till de globala hållbarhetsmålen som ingår i FNs Agenda 2030. Dessa färdigheter skulle också ge oss bra hjälp i arbetet med att skapa psykologisk trygghet på våra arbetsplatser. De fem områdena är i korthet följande:
Being – Min relation till mig själv.
Thinking – Mina kognitiva färdigheter.
Relating – Hur jag bryr mig om andra och min omvärld.
Collaborating – Mina sociala färdigheter.
Acting – Hur jag skapar förutsättningar för förändring.
Till färdigheterna som ingår kan nämnas att öka sin förmåga att knyta an till andra, att finna en vilja att agera med uppriktighet, ärlighet och integritet, samt att utveckla sin förmåga att reflektera över sina egna tankar, känslor och sina relationer med andra. Många att dessa färdigheter tränar vi chefer på när de går Sandahl Partners ledarprogram, men här betonas ALLA medarbetares behov av att utvecklas och mogna som person.
Det är verkligen inspirerande att se att olika organisationer jobbar med att öka medvetenheten om FNS globala mål samt att initiativ tas för att underlätta för oss människor att bättre och lättare kunna ta vårt individuella ansvar för att bidra.
Ansvarsflytt till medarbetargrupper fungerar bättre där det finns psykologisk trygghet
Samtidigt som alla dessa initiativ växer fram, växer också behovet av att medarbetare i olika organisationer tar ett ökande ansvar för att hantera våra organisationers allt mer komplexa vardag, och hantera allt snabbare förändringar i det affärsdrivande landskapet. Ledningsgrupper utmanas av motstridiga och komplexa frågor och lockas ständigt att hantera de mer lättgripbara operativa frågorna, istället för att också lägga nödvändig tid på de komplexa långsiktiga strategierna. Allt större ansvar flyttas därmed ut i medarbetargrupper, där de ställs inför att själva hantera mixen av korta och långa perspektiv vid vardagliga utmaningar. Detta är en svår, och absolut nödvändig utveckling. Medarbetare blir allt mer motiverade av att förstå en större del av bakgrunden till verksamhetens utmaningar, och hela sammanhanget som berörs av deras allt mer självständiga beslutsfattande. Medarbetarna behöver dock hjälp att orientera sig kring hur stor del av sammanhanget som måste beaktas och hur många som eventuellt berörs av deras allt större ansvarstagande.
Nyligen berättade Svenska retursystems förra VD Anna Elgh i Chefstidningen hur hon aktivt har arbetat för att avskaffa chefer och ledningsgrupper, till förmån för självstyrande medarbetarteam. Hon beskriver en framgångssaga där organisationens ledningsgrupp kunde avskaffa sig själva när tvärfunktionella team tog alla de frågor och beslut som tidigare hade hanterats av ledningsgruppen. Medarbetare med större inblick i de praktiska konsekvenserna av strategiska beslut, kan i högre grad förutse risker och hitta funktionella lösningar, förutsatt att de förstår och kan överblicka de långsiktiga och vidsträckta effekterna av deras beslut.
Allt detta fungerar väl i organisationer där medarbetare har en hög grad av personlig mognad och en hög grad av psykologisk trygghet, så information blir tillgänglig och processad i strukturerade och dokumenterade beslutsprocesser, som sedan kan kommuniceras på ett transparent sätt i organisationen. Här blir behovet av personlig mognad och psykologisk trygghet tydligt - två fundamentala byggstenar som kan ta lång tid att etablera i en organisation.
Gradvis överlämnande gynnar självstyrande och trygghet i grupper
Om du är nyfiken på psykologisk trygghet för att det låter bra, men du känner inte igen dig i att du fritt kan visa och vara dig själv utan rädsla för negativa konsekvenser för din egen självbild, status eller karriär, som William Kahn uttrycker det, då har din organisation mer att jobba med. Kanske präglas din organisation av en tystnadskultur, olika härskartekniker eller oförutsägbara toppstyrda beslut som går på tvärs mot din intuitiva förståelse av vad verksamheten behöver. I dessa organisationer är det vanligt att självstyrande team haltar, eller helt kollapsar. Då blir det farligt att allt för snabbt avveckla en stabiliserande ledningsgrupp till förmån för medarbetarnas självbestämmande, eftersom det riskerar att skapa oreda, rädsla och bristande tillit i organisationen.
Framväxande självstyrande grupper behöver backas upp av de etablerade maktstrukturerna för att minimera riskerna för interna strider samt för att träna de framväxande grupperna i att hantera de motstridiga mål som oftast finns i större organisationer. Ett gradvis överlämnande av makt reglerar förändringstakten och ger organisationen tid att integrera nya processer och arbetssätt med ett minimum av konflikter. Undvik därför prematura styrelsebeslut där organisationen modigt kastar sig ut i självstyrandets fantastiskt motiverande och möjlighetsskapande värld. Följ istället utvecklingstakten och eventuella upplevelser av förändringströtthet nära, säkerställ att ledningsgruppen gradvis ger ett långsamt ökande ansvar till ett ökande antal team, och bevaka hur ledarna hanterar och bearbetar alla de avsteg från strategin mot självstyrande team som dyker upp. Oväntad toppstyrning bidrar lätt till ryktesspridning om att resan mot självstyrning inte är förankrad eller gäller alla. När vissa högre chefer stannar kvar i ett auktoritärt ledarskap med återtagna mandat framstår hela förändringsarbetet som oklart och det är lätt att det uppstår en rädsla för att det inte är värt ansträngningen att tänka på ”hela organisationen” eller ”Ett bolag”. Enstaka auktoritära eller detaljstyrande inslag kan vanligtvis medarbetargruppen förstå och acceptera, så länge de synliggörs och presenteras som bakslag i den pågående och kommunicerade utvecklingsprocessen.
Sammanfattningsvis finns det ett stort värde i att gradvis delegera just så stor frihet till medarbetare och självstyrande team, som de har förmåga att omfamna. En samlad ledningsgrupp behöver bevaka graden av frihetsutrymme och självstyrning så att de kan uppmuntra de förändringar som sker, och borga för att tillräckligt hög grad av psykologisk trygghet upprätthålls under det kontinuerliga utvecklingsarbetet.
Blir du nyfiken på att läsa mer om organisatorisk mognad och hur du kan läsa av och följa din organisations utvecklingsresa mot ökad tolerans för komplexitet rekommenderas Frederic Lalouxs ”Reinventing Organizations” eller den något mer samhällsöverblickande ”Spiral Dynamics in Action”av Don Beck mfl.
Referenser
Tor Wennerberg: Rädda organisationen. En bok om psykologisk trygghet i arbetslivet (Ett hum förlag, 2023)
Louise Bringselius: Psykologisk trygghet. Att välkomna den som utmanar (Volante, 2023)
Chefstidningen, nr 6, 2023: Från hierarki till nästan chefslös arbetsplats. Intervju med Anna Elgh, tidigare VD på Svenska Retursystem
Frederic Laloux: Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. (Eget förlag, 2014)
Don Beck m.fl.: Spiral Dynamics in Action. Humanity’s Master Code (Wiley, 2018)