Är idén om teamutveckling föråldrad?

Med människors ökade rörlighet i och emellan organisationer, ökad specialisering och konkurrens om expertis och inte minst ett växande intresse för konceptet teaming (korta samarbeten som bygger på specifika behov av specifika kombinationer av expertis och som upphör när behovet är tillfredsställt), kan man fråga sig om idén om samarbete i fasta konstellationer över tid är passé. Har vi råd att vänta på att effektivt samarbete mellan en stabil uppsättning människor ska uppstå? 

Vad är team? 

Team är enligt den bland forskare vedertagna definitionen två eller fler medlemmar som har ett eller flera gemensamma mål som kräver samarbete och unik kompetens från respektive medlem. Team har också tydliga gränser i förhållande till den organisation de ingår i, dvs det är klart vilka teamets medlemmar är, vilka mål, uppgifter och resurser teamet har. Gränsen runt teamet medger också att uppgifter, resurser, information och leveranser passerar från och till organisationen respektive teamet. Team har tre mål: att leverera en värdefull produkt eller tjänst till externa intressenter, att vara en bra arbetsmiljö för medlemmarna samt att utvecklas och allt effektivare lösa sina uppgifter. Team utvecklas som svar på yttre krav. Finns inga yttre krav finns ingen drivkraft för en arbetsgrupp att utveckla sina interna processer.

Vad är teamutveckling?

Inom teamforskningen intresserar man sig för så kallade framväxande tillstånd. Framväxande tillstånd i team har sitt ursprung i medlemmarnas tankar, känslor och beteenden, vilka förstärks när individerna samarbetar och manifesteras som ett kollektivt fenomen på team-nivå. Exempel på (önskvärda) framväxande tillstånd är sammanhållning, tillit mellan medlemmar och team-självförtroende. Det framväxande tillstånd som har starkast positivt samband med teamprestation är så kallade gemensamma mentala modeller. Ett team har hög grad av gemensamma mentala modeller när alla medlemmar har i princip samma bild av teamets mål, rollfördelning, arbetsprocesser med mera.  

För att bygga gemensamma mentala modeller krävs funktionell kommunikation. Bland annat behöver team ta sig ur den så kallade ”common knowledge effect”, det vill säga det normaltillstånd (de flesta arbetsgrupper arbetar under inflytande av denna ”effekt”) i arbetsgrupper som innebär att medlemmarna bara pratar om det som de flesta medlemmar redan känner till. Det tar tid för grupper att först urskilja olikheter (ny information) och därefter integrera dem i en allt större och mer komplex mental modell.

Effektivitet ett framväxande tillstånd 

Det går att medvetet påverka teams utveckling och därmed effektivitet. Samlad forskning visar att team som regelbundet stannar upp och reflekterar över sina arbetsprocesser är i genomsnitt 30 % mer effektiva än team som inte gör det. Enligt forskare bygger team gemensamma mentala modeller när de reflekterar över sina arbetsprocesser. Teamets kommunikation blir alltmer funktionell som ett resultat av regelbunden reflektion. Mål, roller, metoder och tillvägagångssätt blir tydligare och medlemmarna får en gemensam bild av dem. Arbetsgrupper tar sig ur ”common knowledge effect”.  

Gemensamma mentala modeller möjliggör för medlemmar att förekomma andra medlemmars behov under arbetets gång vilket i sin tur leder till snabb och smidig samordning, dvs effektivitet. Regelbunden reflektion om gemensamma erfarenheter bygger gemensamma mentala modeller som leder till successiv förbättring av samordningen av medlemmarnas insatser.  

Effektivitet växer alltså fram över tid. Insikten om det kan i bästa fall göra oss mer tålmodiga och benägna att ha tilltro till utvecklingsprocessen. En färsk metaanalys visar att tvärfunktionella team är bättre på att integrera medlemmarnas expertis om de vet att de ska arbeta tillsammans under en längre tid än om samarbetet är tidsbegränsat och kortvarigt. Tidshorisonten ger medlemmarna information om vad och hur mycket de ska investera i samarbetet. 

Alla grupper är, som framgår av ovan definition, inte team. Alla mål och uppgifter kräver inte teamarbete. Brittiska forskare fann att det i de sjukvårdsorganisationer som de studerade inte bara fanns team, utan också något de kom att benämna pseudo-team. De sistnämnda var grupper som kallades team men som inte motsvarade de kriterier för team som anges ovan. Medlemmar i pseudo-team bevittnade fler misstag, skadades, var sjuka och utsattes för våld och trakasserier oftare än medlemmar i riktiga team. Sjukvårdsorganisationer med en hög andel pseudo-team hade högre patient-dödlighet och högre sjukskrivningstal än sjukvårdsorganisationer med hög andel riktiga team. Det är alltså bättre att arbeta ensam med individuella uppgifter än att ingå i ett pseudo-team.  

Vad blir slutsatserna av detta?  

Om organisationer vill kultivera framväxandet av gemensamma mentala modeller som är något mer än summan av medlemmarnas individuella mentala modeller bör man skapa riktiga team. Riktiga team bygger på ömsesidiga beroenden mellan medlemmar, det vill säga på uppgifter som kräver samarbete. Sådana team raffinerar de tankar, känslor och beteenden som de ägnar sig åt för att lösa sina uppgifter till något nytt och kvalitativt annat än det de var på individnivå. Detta sker, över tid, genom upprepade loopar av arbete, feedback, lärande och anpassning.

Om Maria Åkerlund

Maria Åkerlund är delägare och konsult på Henrysson Åkerlund AB, delägare och vd på GDQ Associates AB samt medförfattare till Teamutveckling i teori och praktik, Creating effective teams och Allt ljus på teamet.  

Källor: 

DeChurch, L.A. & Mesmer-Magnus, J.R. (2010). The Cognitive underpinnings of effective teamwork: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 95(1), 32–53. doi:10.1037/a0017328  

Keiser, N. L., & Arthur, W., Jr. (2021). A meta-analysis of the effectiveness of the after-action review (or debrief) and factors that influence its effectiveness. Journal of Applied Psychology, 106(7), 1007–1032. https://doi.org/10.1037/apl0000821 

Kozlowski, S.W.J. & Ilgen, D.R. (2006). Enhancing the effectiveness of work groups and teams. Psychological Science in the Public Interest, 7(3), 77–124. Doi:10.1111/j.1529-1006.2006.00030.x 

Kozlowski, S.W.J. & Klein, K.J. (2000) A multilevel approach to theory and research in organizations: Contextual, temporal, and emergent processes. I: K.J. Klein & S.W.J. Kozlowski (red.), Multilevel theory, research, and methods in organizations: Foundations, extensions, and new directions (s. 3–90). San Francisco: Jossey-Bass. 

Lyubovnikova J, West MA, Dawson JF & Carter MR (2015) 24-Karat or fool’s gold? Consequences of real team and co-acting group membership in healthcare organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology, 24(6), 929-950

Marks, M.A., Mathieu, J.E. & Zaccaro, S.J. (2001). A temporally based framework and taxonomy of team processes. Academy of Management review, 26(3), 356.  

Smith-Jentsch, K.A., Cannon-Bowers, J.A., Tannenbaum, S.I. & Salas, E. (2008). Guided team self-correction: Impacts on team mental models, processes, and effectiveness. Small Group Research¸ 39(3), 303–327. doi:10.1177/1046496408317794 

Tang, Y., Davenport, A., & Wiese, C.W. (2023) Unpacking the Effect of Alternative Team Functional Diversity Conceptualizations. SIOP conference poster. 

Tannenbaum, S.I., Mathieu, J.E., Salas, E. & Cohen, D. (2012). Teams are changing: Are research and practice evolving fast Enough? Industrial and Organizational Psychology, 5(1), 2–24. doi:10.1111/j.1754-9434.2011.01396.x