Felkultur

Bygg en felkultur för trygg excellens

Människan är ett flockdjur. Under hela vår existens har vi varit beroende av gruppen för att överleva, och instinkten att tillhöra gruppen styr mycket av vårt handlande. Flockdjuret i oss väljer social överlevnad framför andra mål, och är tyst om sina egna och andras missar, om det upplevs som hotande att medge dem. För att uppnå excellens måste vi alltså bygga en kultur där vi är tillräckligt trygga att berätta för varandra att vi inte är perfekta. När vi jobbar i grupp behöver vi känna att ”här går det att ta mellanmänskliga risker utan att bli nedskjuten”.

Inom forskningen har tid och möda lagts på att förstå hur de mest framgångsrika företagen undviker misstag. Och det vore rimligt att tänka sig att färre fel samvarierar med högre produktivitet, effektivitet och lägre sjuktal.

Fel.

Sambandet finns – men det går i andra riktningen: organisationer och grupper som öppet och ärligt talar om fel som begås, som alltså har hög andel rapporterade misstag och avvikelser, är de som ligger högst på produktivitet och effektivitet och lågt i sjukskrivningsstatistiken. Och skillnaden är naturligtvis ordet rapporterade.

Men vi pratar väl jättemycket om fel på jobbet, invänder du kanske. Jo. Vi pratar om fel, men på fel sätt. Vi har en fel-finnarhjärna som ger oss en negativitetsbias. Det har varit klokare att springa från en skugga än att vänta och se om det är vinden i löven eller ett annalkande rovdjur. Vi är därför skickliga på att identifiera brister, göra nya och bättre planer, och korrigera. En effekt av detta är ett febrilt formulerande av regler och rutiner som försäkring mot avvikelser. Ska vi stanna upp längre än så och faktiskt lära av våra erfarenheter, uppehåller vi oss helst vid det socialt belönade rätt-finnandet: vi sopar det vi är missnöjda med under mattan för att endast behålla de erfarenheter som ledde till framgång.

Överlevnadsinstinkten letar snabbkorrigerade fel och flockdjuret vill prata om det vi tyckt gått bra.

Och båda dessa strategier skulle ju fungera utmärkt om våra uppgifter var av copy-paste-karaktär, där vi kan titta på vad som ledde till måluppfyllelse eller avvikelse och applicera lärdomen nästa gång. Men så är det för det mesta inte. Det är tvärtom mycket sannolikt att vi inför nästa utmaning som grupp, enhet eller organisation har en mängd lärdomar att hämta ur processer som ledde oss fel. Det är inte heller så enkelt som att misslyckanden lär oss vad vi inte ska göra och framgångar vad vi ska göra – det kan mycket väl vara tvärtom. Enkelt uttryckt: vi drar inga eller för enkla lärdomar och insikter kring vår process, hur vi har arbetat.

För att hantera överlevnadsinstinkten och flockdjuret och våga reflektera över och lära av misslyckanden, behöver vi ha psykologisk trygghet. För det krävs en medvetenhet och ett nytt språk. Tre saker vi konkret kan arbeta med är:

Vi behöver lyssna efter vad som inte sägs. Otrygghet i organisationskulturer hörs inte, så vi måste aktivt lyssna och leta efter den: Vilka talar och vilka talar inte, i vilka frågor? Hur förhåller vi oss till auktoritet: blir det tyst när chefen har talat? När vi misslyckats med ett mål, hur tas detta upp i samtal? Finns det forum för att utforska vad vi gjorde såväl som hur och vad som går att lära sig av detta?

Sluta ta omvägar. När någonting inte fungerar är det kortsiktigt lättare att gå runt problemet än att åtgärda, i synnerhet om det involverar fler. Om jag gång på gång inte får svar från rätt person frågar jag hens chef eller en kollega. Om den som är lokalansvarig nästan som regel kommer för sent för att kunna hjälpa mig ställa iordning rummet börjar jag åka tidigare för att göra det själv. Om IT-stödet inte fungerar slutar jag använda de funktioner som buggar. Men detta bryter sönder våra mänskliga system på sikt och gör oss förstås ineffektiva. Den som har rollen och ansvaret ska ju svara på frågan för att stärka rätt kommunikationsvägar. Att en person hela tiden kommer sent angår oss alla och vi behöver prata om det. Ett IT-stöd som inte är något stöd behöver gissningsvis ett förtydligat uppdrag eller ska kanske inte längre få våra pengar.

Hitta ett språk för fel som inte kladdar ner och skuldbelägger. Orden fel och misstag är tyngda av bagage.  De väcker ofta social skam, om än subtil. Organisationer som arbetat för att öka den psykologiska tryggheten har laborerat med ord som ”miss”, ”oönskat utfall” och till och med ”paradera” sina mer komplexa och intelligenta misstag för alla att lära av. Arkitektbyrån som ställde ut av kunden avvisade modeller i lobbyn är ett exempel. Det visade sig förstås att det fanns massor att lära av och återanvända från de projekt som inte blev verklighet.

Det handlar alltså om att sätta en kultur med vardagsbeteenden. Ett spännande fynd från forskningen kring psykologisk trygghet är nämligen att den upplevs och mäts på gruppnivå och inte mellan enskilda individer. Vi kan tillhöra ett team med goda, tillitsfulla relationer mellan enskilda kollegor och ändå välja att vara tysta när någonting är allvarligt fel eller att mörka när vi ligger efter med en uppgift som kommer att påverka andras leverans. Psykologisk trygghet i organisationer byggs genom kollektiva normer kring kommunikation, nyfiket utforskande av missar och oönskade utfall och en förankring i syfte, mål och mening med hela organisationen.

Som grädde på moset visar det sig att denna felkultur dessutom är samma arbetsklimat som främjar nya idéer och innovation. Vill du öka innovationskraften i din organisation? Börja att nyfiket tala om när ni inte lyckats – och varför.

Källor:

The Fearless organisation / Trygghet på jobbet av Amy Edmondson

Teaming av Amy Edmondson