Förtroende är hårdvaluta
Av Christer Sandahl
För en tid sedan frågade en journalist om jag tror att det är någon skillnad att vara chef 2015 jämfört med 1995. Vad ska man svara på det? Så vitt jag vet har ingen undersökt saken närmare. En känsla som jag tror att många ändå delar, är att det blivit tuffare på arbetsmarknaden. Det känns som att kraven på att göra mer och bättre med mindre resurser ökar för varje år. Och det verkar vara detsamma i de flesta organisationer, oavsett om de är skattefinansierade eller vanliga företag på marknaden. Kan det vara så, att vi nu kommit till en gräns då vi inte kan få ut mer av ”humankapitalet”, utan att sådana försök slår tillbaka i form av ohälsa eller vantrivsel? Eller går det att tänka om radikalt?
Om man är otålig och vill se snabba resultat kan det vara lockande att låta sig inspireras av Steve Jobs. Lite jäklar anamma, tydlighet och hårda tag! Det kanske kan fungera ett tag, men här behöver vi inte gissa, utan vi vet att i vår del av världen blir resultatet förödande på sikt; illojalitet, försämrad hälsa och ökade sjukskrivningar, konflikter och elände som hotar verksamheten i grunden. Ingen bra idé!
Chefer måste vara betydligt mer kreativa än så. Mjuka faktorer som socialt klimat och identifikation med verksamheten, det vill säga stolthet och upplevelse av meningsfullhet, är nyckelfaktorer för produktivitet och kvalitet i arbetet, har forskning lärt oss. För att lyckas som chef 2015, måste man lägga ner sin själ i frågor som handlar om kollektiv identitet, gemensamma värden och inkluderande. Man behöver verkligen vara en riktigt bra ledare på allvar. Nu är det inte bara löst prat, ”corporate bullshit”, längre.
Det finns mer att hämta i ”humankapitalet”, det råder det ingen tvekan om! Vi vet att de allra flesta arbetsgrupper arbetar långt under sin kapacitet. De hämmas av osäkerhet om roller och uppgifter, brist på initiativ eller konflikter. Som chef och ledare är en av huvuduppgifterna att få medarbetarna med sig och frigöra deras lust och engagemang. Om man misslyckas med det i vår tid, når man inte heller de organisatoriska målen. Det vet varenda VD.
En del har den där naturliga förmågan att leda med sig från tidiga år. Men de allra flesta måste lära sig. Vad är det som de har, de där som självklart blir respekterade och omtyckta som chefer? Vad är det vi andra behöver lära oss? Att vara en auktoritet, som är kärnan i ledarskap, handlar om förtroende. Det innebär en tillitsfull relation där medarbetarna delegerat makt till ledaren. Det förutsätter att man är överens om syfte och mål med verksamheten, och att ledaren är beredd att ta ansvar för de gemensamma ansträngningarna, oavsett om det blev en succé eller ett misslyckande. Fortsatt förtroende bygger på dialog, avstämning och feedback. Delegationen av makt kan när som helst tas ifrån en, den dag då förtroende inte längre finns.
Kan man lära sig den svåra konsten att leda med auktoritet? Javisst, vi har till exempel hoppfulla resultat från en studie, där vi lät chefer regelbundet och tillsammans med andra chefer analysera och lösa egna dilemman och problemsituationer i chefsrollen. När vi efteråt intervjuade chefernas medarbetare tyckte de att cheferna blivit tryggare, säkrare och tydligare i ledarrollen. De hade fått ”råg i ryggen” som någon uttryckte det. ”När man känner mer respekt för chefen, då ökar arbetsglädjen”, sa någon annan. Auktoritet går utmärkt att förena med arbetsglädje, inflytande och goda resultat, men tiden är nu, 2015, ute för auktoritära eller manipulativa och självupptagna chefer. Om vi förstår det, går vi mot ljusare tider!