Tillitsbaserat ledarskap – inte så svårt som du tror
Tillitsbaserad styrning och ledning är ett begrepp som blivit centralt inom offentlig sektor under senare år. Det beskriver ett nytt önskvärt läge för kultur, styrning och arbetsorganisation istället för den tidigare rådande inriktningen, New Public Management. Ursprunget till förändringen var dels allmän frustration bland medarbetare över alltför stor detaljstyrning och upplevelse av felaktiga effektivitetsmått, dels en insikt om att organisationer idag ställs inför allt mer komplexa utmaningar. Dessa utmaningar ställer större krav på att man kan dra nytta av alla medarbetares samlade kompetens och samverka över gränser.
Begreppet definieras som ”en samling principer som syftar till att minska onödig kontroll och formalism i offentligt finansierad verksamhet och bättre ta tillvara brukares och brukarmötande medarbetares kompetens och engagemang, för att på så vis skapa bättre kvalitet i tjänsterna till medborgaren.” Det är ju svårt för någon att invända mot nyttan av detta och ändå har begreppet skapat debatt såväl bland forskare som ute på arbetsplatserna.
Vanliga missförstånd
I mitt arbete som organisationspsykolog träffar jag många kunder inom offentlig sektor och det har slagit mig hur stor förvirring det finns kring begreppet. Det vanligaste missförståndet verkar vara att en tillitsbaserad ledare varken får sätta ramar eller följa upp medarbetarens arbete, utan förväntas ha personlig tillit till alla individer och låta dem helt fritt jobba efter eget huvud. Louise Bringselius, som ledde tillitsdelegationen har många gånger gått ut och förtydligat att det inte handlar om blind tillit eller fritt valt arbete, men det är som att just ordet ”tillit” leder tankarna fel ändå.
Risken med en sådan misstolkning av begreppet är att ledare abdikerar från sitt ansvar och överger sina medarbetare. Ett sådant ledarskap, ”laissez-faire”, även kallat ”låt gå”-ledarskap eller passivt ledarskap, är den vanligaste formen av destruktivt ledarskap och har tydligt samband med stress, ohälsa och konflikter på arbetsplatsen. Utan tydlighet och samsyn i riktning, ramar och roller kan vi inte använda vår kreativitet för att hitta de kloka lösningarna. Det gäller oavsett vilket område vi verkar inom. En deltagare på en kurs jag ledde gav mig en bild som jag tycker fångar detta precis:
Tänk dig att du besöker en byggarbetsplats där man håller på att bygga ett höghus. Du tar dig upp till åttonde våningen och går ut på balkongen, som ännu bara är en betongplatta utan räcke. Hur känner du dig då och hur beter du dig?
Antagligen känner du dig lite osäker och stannar helst inom det område där du känner dig trygg, oftast betyder det att du rör dig över en väldigt liten del av balkongytan.
Tänk dig sedan att du åker hem och kommer tillbaka några veckor senare då bygget kommit längre. Du tar dig återigen upp på åttonde våningen och går ut på balkongen och upptäcker att man hunnit montera ett stadigt räcke. Hur känner du dig och beter du dig nu?
Sannolikt känns det tryggare att gå ut på balkongen och att röra dig över en större del av golvytan. Kanske rycker du lite i räcket för att kolla hållfastheten eller hänger över för att kolla utanför.
Vi tror ofta att vi blir mer kreativa när vi släpps helt fria, men i verkligheten är det tvärtom. När vi blir osäkra på ramarna håller vi oss istället inom det område vi redan är bekanta och trygga med och gör det vi brukar göra. Eller som den legendariska filmregissören och skådespelaren Orson Welles uttryckte det: ”Avsaknad av begränsningar är konstens fiende”.
Krångla inte till det
När jag arbetat med att hjälpa ledare och medarbetare begripa sig på vad det tillitsbaserade förhållningssättet innebär för dem, har det blivit tydligt att man lätt krånglar till det mer än nödvändigt och att det egentligen är ganska lätt att tillämpa i vardagen. De sju grundläggande principerna som Tillitsdelegationen formulerat går hand i hand med välbekanta forskningsrön kring betydelsen av tydliga mål, uppdrag och roller, vilket jag brukar presentera som ”den gemensamma kartan”, samt betydelsen av ett klimat präglat av psykologisk trygghet och lärande.
Tre av principerna, Medborgarfokus, Handlingsutrymme och Helhetssyn, handlar om att tydliggöra och förhålla sig till ”den gemensamma kartan”. Man skulle lite förenklat kunna säga att det handlar om att säkerställa att alla har en klar bild av verksamhetens övergripande syfte och de behov man ska tillgodose genom sitt arbete. Alla inblandade behöver också förstå vilken roll och mandat man själv har samt kunna lyfta blicken och förstå hur det större organisatoriska sammanhanget utanför den egna rollen hänger ihop. Detta är centralt för att man ska kunna samverka inom och mellan delar av organisationen.
Tre andra principer är Tillit, Kunskap och Öppenhet. De beskriver ett förhållningssätt där vi tar utgångspunkt i en tilltro till att andra vet vad de håller på med och har goda intentioner snarare än en misstro kring deras kunskap och avsikter. Det handlar också om att basera sina beslut på fakta snarare än allmänt tyckande och vara intresserad av att tillägna sig ny kunskap, samt att vara öppen för olika perspektiv och synpunkter och kunna ta emot och lära av kritik. Allt detta är centrala aspekter av ett förhållningssätt som bidrar till att man kan våga bidra med sina erfarenheter och perspektiv och ”säga som det är”, vilket är själva kärnan i det som brukar kallas psykologisk trygghet.
Slutligen lyfter principen om Nära stöd fram betydelsen av att olika former av stöd kring till exempel administration, ekonomi och HR är lättillgänglig och upplevs finnas nära verksamheten.
Nya krav, nya möjligheter
När ledare och medarbetare får hjälp att bena i begreppen på detta sätt brukar två insikter dyka upp. Först och främst att det är ett arbetssätt som gör medarbetare mer involverade och delaktiga, men också att det sätter en ny nivå på vad som förväntas av individen i medarbetarskapet. Sedan att det tillitsbaserade ledarskapet inte handlar om avsaknad av gränser och uppföljning, men att dessa behöver ligga på en nivå som ger plats för medarbetarna att agera inom sitt handlingsutrymme. Detta kräver i sin tur att ledare i ännu större utsträckning än tidigare lägger vikt vid ett grundarbete där man tillsammans med sina medarbetare skapar samsyn och förståelse kring de gemensamma ramarna, så att var och en sedan tryggt kan navigera och samarbeta med varandra utan detaljstyrning.
Turligt nog finns det redan en mängd strukturer i våra organisationer som är avsedda för att jobba med att tillsammans förtydliga och stämma av sådant jag just beskrivit. Planeringsdagar, arbetsplatsträffar, verksamhetsplaner, medarbetarsamtal, ja listan kan göras lång. Rätt använda är dessa forum utmärkta för att omsätta ett tillitsbaserat förhållningssätt i praktiken.
Källor:
Louise Bringselius (red.) Forskningsantologi från Tillitsdelegationen Stockholm 2018. SOU 2018:38.