Självledarskap och Trygghetsbeteenden
När mitt arbetssammanhang är relativt stabilt, och jag har en upplevelse av att mina förmågor matchar de förväntningar som andra har på mig, då är det lätt för mig att efterfråga hög grad av medbestämmande på jobbet. Jag hinner med att både planera och reflektera över mitt eget agerande och mina bästa sidor syns då ofta i mitt sätt att vara. Andra beskriver mig då som en vettig person som det är lätt att ha med att göra. Oftast har jag då kapacitet att både vara vettig i mitt eget sammanhang och när jag utövar medbestämmande över andra.
När tiderna inte är lika gynnsamma för mig, kan det hända att mina mindre välfungerande sidor dyker upp. Ibland är det bara litet självupptagenhet, men om sammanhanget inte ordnar till sig kan flera av mina avigsidor bli mer synliga - ibland så ofta synliga att mina kollegor börjar referera till dem som ”Det är sån han är!” Kanske jag själv också kan råka säga ”Jag kan inte vara på topp jämnt!”, som en ursäkt för att någon av mina sämre egenskaper har dykt upp.
I en allt mer föränderlig värld, där många av oss tycker att vår energi inte räcker till för att överblicka och förstå, då tenderar mina mindre efterfrågade sidor att bli mer regel än undantag.
Trygghetsbeteenden
När Bowlby och Ainsworth i mitten av förra seklet började beskriva hur våra tidigt inlärda trygghetsbeteenden etableras i samverkan med våra primära vårdgivare, oftast en förälder, fångade de upp två spännande strategier som de observerade barnen tog till för att hantera sin situation. När barnen inte fick den trygghet de behövde så landade några av dem i att det är bättre att ta saken i egna händer och sluta lita på att vuxenvärlden ställer upp. En annan grupp barn kom fram till att de vuxna inte är att lita på, så det är bäst att hela tiden vara vaksam på andra, och sedan klänga fast vid de vuxna för glatta livet när jag väl får en bra kontakt med någon som är att lita på. En tredje grupp barn upptäckte att de på ett smidigt och utvecklande sätt kunde börja ställa krav på vuxna och därmed få bättre relationer, och när de vuxna lyckades möta barnens krav på omväxlande trygghet och frihet så utvecklades barnen till att bli både vältränade i mänskliga interaktioner och trygga även när omvärlden svajar.
Dessa tidigt inlärda relationsmönster ligger där och vilar hos oss allihop. När vårt sammanhang blir svajigt och vi bedömer att vi behöver litet mer trygghet runt omkring oss, då händer det att våra gamla mönster aktiveras. Vissa av oss gasar på och gör blixtsnabbt bedömningen att det är bäst att ta saken i egna händer och hålla andra på avstånd. Andra visar snabbt att de blir oroliga, och klänger sig stenhårt fast vid en kollega eller chef som verkar ha koll på läget. Den tredje gruppen pratar ihop sig med sina närmaste kollegor och landar i en rimlig åtgärdsplan.
När de två förstnämnda strategierna börjar bli synliga på en arbetsplats behöver det finnas medarbetare och ledare på arbetsplatsen som kan vara coola i svajiga situationer. Sådana som kan andas lugnt även om världen står i lågor, eller om media inte lyckas rapportera om annat än nästkommande kris. Dessa medarbetare och ledare behöver inte vara chefer, men de behöver ha en bild av att det i deras arbetsuppgifter ingår att också stärka kollegor, att verka för gemensamma överordnade mål och kanske till och med att ta i beaktande organisationens visioner och värderingar. Dessa medarbetare utgör en skyddsfaktor för organisationer i tider av oro eller omställning.
Ökat självledarskap
I visioner och fina värderingsord ingår det ofta att styra mot det som många idag kallar för ett tillitsbaserat ledarskap och därmed ett ökande självledarskap. Detta brukar betyda ungefär att ge alla medarbetare möjlighet att växa och utvecklas i en individuellt anpassad takt, med en god balans mellan stress och nya utmaningar. Medarbetare ges utrymme att mogna och växa genom egna, och andras, lyckade och misslyckade utvecklingssteg. Organisationens ledare uppmuntras att våga visa sårbarhet, och att vara transparanta med misstag och egna tillkortakommanden. För de coola medarbetarna som skapar lugn i svajiga sammanhang, så är detta ofta ett välkommet tillskott av ledarskap. De kan hantera den ökande grad av komplexitet som ledarens uppvisade sårbarhet innebär. De kan hantera de möjliga orostankar de får och söker sig till kollegor för att möta de aktuella utmaningarna. För de mindre grundtrygga medarbetarna är chefens sårbarhet som lök på laxen. För dem är det redan komplexa jobbsammanhanget svårt nog, och de vill inget hellre än att kunna vända sig till sin närmaste chef för att få ett gott råd eller ett lugnande ”Det ordnar sig!” eller ”Jag tar hand om det!”.
När nu många organisationer lyfter självledarskap som en viktig ingrediens för att få yrkeslivet att fungera, då behöver de också ta i beaktande att vi medarbetare har de ovan beskrivna trygghetsrutinerna inprogrammerade, och att de snabbt aktiveras vid stress och allt för stor komplexitet. När detta händer behöver organisationerna ledare, och ofta ledarskapstränade chefer och medarbetare, som har resurser och tid att situationsanpassat ta sina roller på ett stöttande sätt.
Alla de coola och komplexitetsuppskattande medarbetarna behöver då dra ett extra lass. De behöver kunna släppa delar av sina vanliga uppgifter och kompensera för att en stor del av medarbetarna inte trivs med kraven på självledarskap. Inte sällan är de stressaktiverade medarbetarna omedvetna om sina aktiverade dysfunktionella mönster och behöver hjälp att se sina begränsningar, och att hitta nya mönster i ett skede då de redan är pressade. Allt detta är möjligt. Det blir oftast mer möjligt om alla medarbetare under mindre belastade perioder har fått hjälp att upptäcka sina relationsmönster och sina mönster vid stress, så att de kan få chansen att träna sig själva och sina blivande stödjande kollegor att hantera en ökande komplexitet i arbetslivet och allt mer krävande självledarskap. Ta gärna chansen att prata om era personliga trygghetsmönster i ett tidigt skede vid stress och be om feedback på när era kollegor ser just tidiga tecken på möjliga låsningar. Det är dessutom i de flesta fall lättare att ta emot feedback på dysfunktionella mönster om den kommer som en fråga istället för ett påstående. På detta sätt har vi chansen att få igång ett stärkande och tillitsbaserat självledarskap.
Lycka till!