Ledarskap – Varför gör inte människor som de ska?
”Om det finns tydliga instruktioner, människor får gå utbildningar, de får bevisa att de förstått via såväl prov efter utbildning som via att skriva på saker – varför gör folk ändå tvärtemot?”
Det var ett svar på min fråga till en senior chef om han hade ett förslag på ämne till en bloggtext. Han fortsatte: ”De räknar inte med de parametrar som de ska och förlorar pengar. De använder egna kalkylark, inte angivna system och förlorar pengar. De bryter konkurrenslagar och GDPR på löpande band.” Nedan resonerar jag om olika sätt att förstå fenomenet och tänker att det troligen inte är en enda förklaring som gäller utan snarare olika delförklaringar som var och en kan förstärka varandra.
Det första jag hade velat undersöka är feedbackkulturen. Är det tillåtet att inte följa instruktioner och överenskommelser? Nu menar jag inte vad som formellt är tillåtet utan jag avser hur cheferna i praktiken agerar när människor avviker från instruktioner och överenskommelser. Om det inte blir några konsekvenser av att göra på sitt eget sätt har vi snarare ett ledarskapsproblem. Vi vet från beteendevetenskaplig forskning att människors beteende styrs mer av feedback än av instruktioner och poängen här är inte den enskilde chefens färdighet i att ge feedback utan i vilken utsträckning feedback är ett naturligt inslag i organisationen.
En annan aspekt av kultur gäller upplevelsen av ägarskap. Från Self Determination Theory kan vi hämta insikten att människors motivation är en funktion av bland annat graden av autonomi i arbetet. Vän av ordning kan invända att vissa företeelser inte är upp till den enskildes motivation, till exempel att man ska följa lagen. Men om regelverket som helhet upplevs som en hindrande byråkrati snarare än som stödjande och ens eget mandat är (för) begränsat kan man anta att människors syn på regelefterlevnad präglas av viss krasshet. Det vill säga, troligen är den bakomliggande rationalen inte att individen bekymmerslöst begår lagbrott utan snarare att en enskild regel drunknar i en upplevd ocean av regler. Jag kommer att tänka på en klient som suckande beskrev den hårt reglerade processen med att köpa in kontorsmateriel. Förmodligen var det en logisk process ur ett procurementperspektiv och min klient fattade den realiteten. Men hans entusiasm inför byråkratin var relativt sval.
Sedan har vi en paradox som ser ut ungefär så här: Ju hårdare du tar i, desto sämre blir effekten. Att säga att någon måste göra si eller så har alltså svagare effekt än att säga att man skulle uppskatta om den andre gjorde si eller så. ”Du måste!” leder snarare till trots. Gå hem och testa på din eventuella tonåring om du undrar vad jag menar.
En ytterligare nedslagspunkt är graden av förståelse av policies samt tydlighet i överenskommelser. Jag syftar inte på vad som står i olika dokument utan på hur människor har tolkat vad som står där eller vad som sagts. Jag ser i alla uppdrag, även med människor som jobbat ihop i flera år, att de tror att de är överens men de noterar att den andre inte beter sig som förväntat. Det beror ofta på att överenskommelserna är vaga.
De flesta människor på arbetsplatsen har mer att göra än vad tiden medger. Då måste man prioritera. Det är troligen inte bara jag som då och då struntat i instruktioner eller policies eftersom jag (anser mig) ha viktigare saker för mig, till exempel att leverera på utsatt tid till en kund. I tillägg till det styrs vi mer av kortsiktiga och troliga konsekvenser än av långsiktiga och mindre troliga vilket går tillbaka till resonemanget med feedback.
Sammanfattningsvis, om du bad mig peka ut den enskilt viktigaste faktorn hade jag satsat på feedbackkulturen. För en enskild chef är den svår att förändra men om det går att lyfta frågeställningen i ledningsgruppen(erna) och bli överens om att chefer konsekvent ger feedback – då är min hypotes att efterlevnaden ökar.
Denna text publicerades ursprungligen på www.msoderling.com