Vad du inte visste om implementering av Lean
Kan det vara så att hur väl en förändringsprocess lyckas i ett team är en funktion av teamets mognadsgrad vid tillfället för implementeringen? Enligt en artikel av Ulhassan m.fl (2014) tycks svaret vara ja.
Som vi skrivit tidigare i denna blogg genomgår team förutsägbara faser i sin utveckling (Wheelan, 2013). I den första fasen är medlemmar upptagna av tillhörighet och trygghet. Syfte, mål och roller är oklara för teamets medlemmar och som chef kan du räkna med mindre av initiativ och proaktivitet. I den andra fasen är medlemmar upptagna av att i bästa fall diskutera, i sämsta fall få en konflikt över mål och roller. I den tredje fasen etablerar teamet struktur, blir överens om mål och arbetsfördelning. I den fjärde fasen levererar teamet på hög nivå och arbetstrivseln är dessutom hög. Kort sagt: I de tidigare faserna ligger fokus på frågor som inflytande, status och inbördes relationer medan i de senare faserna ligger fokus på struktur, produktivitet och normer. Wheelans och andras forskning visar att det finns ett samband mellan gruppfas och produktivitet.
Artikeln av Ulhassan m.fl. beskriver en studie där forskarna undersökte sambandet mellan gruppfas och utfallet av implementering av Lean. Författarna diskuterar vilka slutsatser man kan dra av en enskild studie men givet det samlade forskningsläget resonerar författarna om att implementering av Lean tycks gå bättre i grupper som kommit förbi de två första faserna.
Om jag går till min konsulterfarenhet känns det resonemanget rimligt. I de grupper som jag möter är individer nästan alltid kompetenta. Oftast är det rätt person på rätt plats, individerna är motiverade och vill bidra. Men när gruppen befinner sig i fas I eller II framstår individerna som mer välfungerande än teamet, vilket stämmer med teorin. Om man skulle be medlemmar i de två första faserna skriva ner hur de ser på teamets syfte, mål och roller och sedan be dem läsa upp vad de skrivit kommer vi att finna en stor spridning i svaren. Om vi gör samma övning i fas III och IV är spridningen mindre. Mindre spridning betyder större samsyn. Större samsyn ökar tryggheten. I ett klimat av samsyn och trygghet kan man tänka sig att mottagligheten för en förändringsprocess är större. Och inte bara mottagligheten, även individers frigjorda initiativkraft och proaktivitet kan tillvaratas i förändringsprocessen.
En tänkbar slutsats är sålunda att tågordningen är relevant: om teamet befinner sig i fas I eller II är tipset att utveckla teamet innan du implementerar förändring. Då uppstår frågan hur du ska veta i vilken fas teamet befinner sig. Det går faktiskt att mäta med ett vetenskapligt instrument: Group Development Questionnaire (GDQ) som finns på svenska. Det ger inte bara en fingervisning om i vilken fas teamet befinner sig, du får också konkreta förslag på vad ni behöver fokusera på för att ta utvecklingen framåt.
Förändring behöver inte vara så svårt om man undviker fallgroparna, i det här fallet att ta saker och ting i rätt ordning.
Mer om framgångsrik förändringsledning kan du läsa här.Nyfiken på Sandahl Partners?
Källor:
Ulhassan, W., Westerlund, H., Thor, J., Sandahl, C. & von Thiele Schwarz, U (2014). Does Lean implementation interact with group functioning? Journal of Health Organization and Management, 28(2), 196 – 213.Wheelan, S.A. (2013). Att skapa effektiva team. Lund: Studentlitteratur