Sätt mål som höjer prestationen med 250 %
När AIK Fotboll herrars tidigare tränare Andreas Alm entledigades från sin tjänst i maj i år föregicks detta av en upprörd och offentlig diskussion om målsättningsarbetet i den allsvenska klubben. Var målet att AIK skulle vinna en titel för högt ställt och borde huvudtränare Alm varit delaktig i att sätta målen?
Det, mina vänner, är en diskussion som verkligen förtjänar att föras offentligt eftersom inte bara fotbollsklubbar har någonting att lära här. Det pratas ofta om de SMARTa målen: att mål skall vara Specifika, Mätbara, Accepterade, Realistiska och Tidsatta. Att vinna en titel kan ju på alla sätt sägas vara ett SMART mål. Räcker då inte det? Uppenbarligen inte i det här fallet och enligt min erfarenhet många gånger inte heller i andra organisationer. Om vi drar ned tonläget något jämfört med ovan nämnda debatt, går det då att sätta fingret på vad det är som vi missar med våra SMARTa mål?
Ett vanligt fel i målsättningsprocessen är att målen som sätts är för låga (realistiska). Ja, du läste rätt, målen är ofta för låga. Tydliga och utmanande mål förbättrar arbetsprestationen med omkring 10-15 %. Faktum är att så länge målet inte är så svårt så att det överstiger den faktiska förmågan så ökar prestationen i takt med svårighetsgraden med så mycket som 250 %. Målen bör alltså vara så svåra att de inte nås varje gång men de skall inte vara omöjliga att nå.
Så vidare till frågan om delaktighet. Skall och bör medarbetare vara delaktiga i processen att sätta mål? Svaret är det möjligen häpnadsväckande och kontroversiella: det spelar ingen roll. Vad som däremot spelar roll är att medarbetaren förstår målen, känner tillit till den egna förmågan att uppnå dem och hittar relevanta strategier för detta. Detta kan uppnås antingen genom att medarbetaren är delaktig i att sätta målen eller genom att målen kommuniceras tillsammans med en förklaring.
Så med det sagt var kanske AIK:s höga målsättning rätt rimlig ändå och läxan för oss andra blir att utmana oss själva lite mer när vi sätter våra mål för 2017. Men för att verkligen få utväxling på våra utmanande mål i form av ökad prestation behöver vi (och AIK) också göra följande:
– Sätta tydliga och tillräckligt utmanande mål för att öka prestationen. Målen skall vara svåra men möjliga att nå. Följ upp prestationen snarare än måluppfyllelsen eller resultatet.
– Göra målen begripliga för individen/gruppen antingen genom delaktighet i processen eller genom att kommunicera målen tillsammans med en vettig förklaring och bakgrund.
– Öka tilliten hos den som skall nå målet till dennes förmåga att lyckas med detta. Till exempel genom att skapa förutsättningar för små initiala framgångar på vägen mot målet. Eller genom att hitta en förebild att identifiera sig med som från samma utgångsläge uppnått samma mål.
– Ge kontinuerlig feedback på måluppfyllelsen. Störst effekt på prestationen har positiv feedback.
– Tillåt inte misstag – uppmuntra dem! Tidiga misstag är lärorika och ökar prestationen vid komplexa uppgifter.
Latham skriver att ”No other theory of motivation has been found to be as consistently effective in the workplace as goal setting.”. Så nöj dig inte med att sätta SMARTa mål – sätt mål som motiverar!
Läs mer om Sandahl Partners och våra tjänster här
Referenser:
Ashford, S. J. & De Stobbeleir, K. E. M. (2013). Feedback, Goal Setting, and Task Performance Revisited. In E. A. Locke & G. P. Latham (Eds.). New Developments in Goal Setting and Task Performance (pp. 51-64). New York and London: Routledge.
Latham, G. P. (2009). Motivate Employee Performance through Goal Setting. In Locke, E. A. (Ed.), Handbook of Principles of Organizational Behavior (pp. 161-178). Chichester: Wiley.
Locke, E. A. & Latham, G. P. (2013). Goal Setting Theory, 1990. In E. A. Locke & G. P. Latham (Eds.). New Developments in Goal Setting and Task Performance (pp. 3-15). New York and London: Routledge.
Locke, E. A. & Latham, G. P. (2013). Goal Setting Theory: The Current State. In E. A. Locke & G. P. Latham (Eds.). New Developments in Goal Setting and Task Performance (pp. 623-630). New York and London: Routledge.