Säkring klar. Jag klättrar – om tillit, ansvar och kultur

– ”Säkring klar!”
– ”Jag klättrar!”

Det du ovan läste var en genomförd kamratkontroll som säkerställer att klättraren och säkraren är redo att påbörja sina uppgifter. Begreppen används inom klättervärlden och handlar om att den som säkrar den andre informerar om att allt är i sin ordning. Klättraren signalerar i sin tur att hen är redo och nu kommer att påbörja uppgiften.

Det är en kort dialog, men den rymmer något som jag tror många organisationer kan inspireras av. Två personer bekräftar att de är redo, men de har olika uppgifter. Den ena skapar förutsättningarna, den andra tar steget. Ingen av dem kan göra den andres arbete, men båda är beroende av varandra.

Det är just det samspelet som gör klättringen så intressant. Säkraren behöver skapa trygghet och tydlighet, men klättraren behöver själv ta ansvar för klättringen. När samspelet fungerar kan klättraren rikta sin energi mot utmaningen i stället för mot osäkerheten.

Många organisationer har något att lära av detta. Vi pratar ofta om hur vi får människor att ta mer ansvar. Hur vi skapar initiativkraft, engagemang och självständighet. Men kanske börjar frågan någon annanstans. Kanske börjar den med hur vi skapar en kultur som gör det möjligt för människor att använda sitt omdöme, sin kompetens och sin initiativförmåga.

Säkring är tydlighet

Som klättrare vet jag att säkringen inte handlar om att någon ska bestämma hur jag klättrar. Säkraren väljer inte väg åt mig, talar inte om vilket grepp jag ska ta eller när jag ska ta nästa steg. Däremot behöver jag veta att repet är korrekt knutet och att kommunikationen fungerar mellan oss.

När jag får förmånen att följa organisationer utifrån det här perspektivet tycker jag mig återkommande se en sammanblandning mellan tydlighet och kontroll. Tydlighet handlar inte om att styra varje enskilt beslut. Tydlighet handlar snarare om att skapa en gemensam förståelse för uppdraget, rollerna och ramarna. Det är då människor får förutsättningar att använda sitt omdöme.

Amy Edmondsons forskning om psykologisk trygghet visar att människor är mer benägna att ställa frågor, dela idéer och ta initiativ när de upplever att det är säkert att göra det. Den typen av trygghet uppstår sällan av sig själv. Den byggs genom tydliga roller, fungerande kommunikation och en miljö där människor vet vad som gäller.

För mig är det precis det säkringen symboliserar. Den tar inte bort utmaningen eller det arbete som klättraren behöver göra. Men en tydlig säkring gör att fokus och energi riktas mot uppgiften i stället för mot osäkerheten och förutsättningarna. När människor vet vad som gäller blir det lättare att fokusera på uppdraget, fatta beslut och använda sin kompetens. Det är en viktig skillnad mellan en kultur där människor främst försöker undvika misstag och en kultur där de vågar ta initiativ.

Klättring kräver autonomi

Säkraren kan skapa förutsättningar, men kan inte klättra åt den andre. Klättraren behöver själv läsa väggen, välja väg och ta nästa grepp.

Det är också det som gör klättring utvecklande. Varje rörelse kräver ett eget beslut. Ibland blir det rätt, ibland behöver man tänka om. Men det är i den processen som erfarenhet och självförtroende byggs.

Samma princip går att se i organisationer. Deci och Ryans forskning inom Self-Determination Theory (SDT) visar att människor blir mer motiverade och engagerade när deras grundläggande psykologiska behov av autonomi, kompetens och samhörighet tillgodoses. Autonomi handlar inte om att lämnas ensam eller att göra precis som man vill. Det handlar om att få möjlighet att använda sitt omdöme och påverka hur uppgiften ska lösas. När människor får det utrymmet ökar ofta både ansvarstagande, lärande och motivation.

När välvilja slår över till kontroll

Som klättrare har jag upplevt hur stor skillnad det kan göra beroende på hur säkraren agerar på marken. Den säkrare som hjälper mig att tänka själv skapar ofta mer lugn än den som försöker tala om exakt vad jag ska göra. I svåra passager behöver jag stöd, men jag behöver också utrymme att läsa väggen, testa mig fram och hitta min egen lösning.

Den största risken är att säkraren, i sin vilja att hjälpa, gradvis börjar ta över klättringen från distans.

Samma mönster har jag sett i organisationer. När en chef blir stressad händer det ofta av välvilja. Resultatet behöver nås, människor ska må bra och ansvaret känns tungt. Då är det lätt att börja hjälpa mer. Kommunikationsformen ändras. Öppna frågor byts ut mot slutna frågor. Fler instruktioner ges, fler beslut tas av chefen och handlingsutrymmet för medarbetaren minskar successivt.

Det intressanta är att det sällan tycks ske för att chefen saknar tillit till sina medarbetare. Ofta handlar det om en vilja att avlasta, skydda eller skapa tydlighet. Men när människor inte längre får använda sitt omdöme minskar ofta både initiativförmågan och motivationen. På kort sikt kan ett mer styrande ledarskap skapa kontroll. På längre sikt riskerar det att skapa en ond spiral: medarbetaren tar färre egna initiativ, och chefen upplever ett ökat behov av att styra, följa upp och kontrollera.

Kultur är samspelet mellan säkring och klättring

Sammantaget tror jag att kulturarbete handlar om samspelet mellan säkring och klättring. Det handlar om relationen mellan den som skapar förutsättningarna och den som använder dem. Chefen behöver skapa tydlighet, ge stöd och visa tillit. Medarbetaren behöver använda sitt omdöme, ta initiativ och ta ansvar för sin del av uppgiften. Kultur uppstår inte när den ena parten gör allt rätt. Den uppstår i samspelet mellan dem.

Det är därför tillit behöver vara ömsesidig. En chef kan inte skapa en kultur av ansvarstagande genom att kontrollera fram den. Men ansvarstagande växer inte heller fram om medarbetare inte använder det handlingsutrymme de får. Ett viktigt första steg är att prata om förutsättningarna för ansvar. Vad behöver vi för att skapa tydlighet? Vad behöver vi för att våga ta initiativ? Och vad behöver vi för att lita på varandra?

Kanske är det just det kamratkontrollen påminner oss om. ”Säkring klar” är ett löfte om stöd. ”Jag klättrar” är ett åtagande om att ta ansvar. Båda behövs.

Referenser:

Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons, Inc.

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78. https://doi.org/https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68