bossig

Ska jag styra med järnhand eller leda med lovikavante?

Om rädsla för att framstå som ”bossig”.

Många chefer är oroliga för att verka ”hårda”, ”bossiga” och att ”köra över”. Det låter sunt, framför allt om man med ”bossig” menar en brist på ömsesidighet där chefen bestämmer utan att ta hänsyn till medarbetaren. Att bara sända utan att lyssna blir dessutom ensamt för chefen, och frustrerande när medarbetarna inte gör som man säger. Medarbetare som känner sig illa behandlade tenderar nämligen att hålla information för sig själva, inte berätta om misstag och i största allmänhet ducka för att ta sitt medarbetarskap.

Den ”lyssnande” eller coachande ledarstilen känns därför för många som mer sympatisk och önskvärd än den ”bossiga” eller direktiva. Medarbetaren får själv definiera sitt problem och hitta en väg framåt med hjälp av ledarens förlösande frågor. En förutsättning för att det ska fungera är dock att medarbetaren någonstans inom sig redan sitter på svar.

Är coachande ledarskap alltid bra?

Men, ledarskap är förstås alltför komplext och situationsberoende för att ge generella riktlinjer om hur ledaren ska bete sig. Att ”lyssna in” slår också fel i många sammanhang, och kan riskera att skapa friktion och förvirring. Låt mig ta ett typiskt exempel från ett arbete i en glasskiosk som jag hade i många år:

Pappan frågar sin lilla dotter vad hon vill ha och dottern pekar på många olika glassorter, varav pappan vet att hon egentligen ogillar några. Pappan ser bedjande på mig som står bakom disken, som om jag var den som skulle fatta ett beslut. Pappan vet att han har öppnat för dottern att välja själv, och nu när hon har valt romrussin måste han antingen ta tillbaka det mandat han precis har gett, eller låta henne välja ”fel” och bli missnöjd.

Pudelns kärna är att medarbetare, precis som den lilla flickan, ibland gör och vill saker som inte är hjälpsamma. Även den mest engagerade medarbetaren kan vilja satsa på projekt som inte är realistiska, ta upp irrelevanta saker på möten, be om för mycket tid till dialog, leverera goda resultat men som missar målet, eller bortse från viktiga samarbeten. Öppnar du ett samtal i coachande stil som ledare, så får du ibland svar som ligger långt bort från det du egentligen vill, och då kommer båda med största sannolikhet att bli missnöjda. I det läget börjar många chefer kanske ställa ledande frågor i stil med ”tror du inte att du skulle vilja…”, och den typen av frågor upplevs ofta som förvirrande. Ledande frågor är ju ett inlindat sätt att uttrycka en åsikt, alltså ett indirekt direktiv i det här fallet.

Att både vara sändare och mottagare

I ledarskapet behöver du se till att ibland vara sändare, och ibland mottagare. Utmaningen är att växla ledarstil utifrån vad sammanhanget kräver, och ofta under en och samma konversation. Lyckade glassköp börjar kanske med att föräldern sätter ramar: ”Du får köpa en kula och du tycker om den, den och den. Vilken vill du ha?”. När ramen är satt kan den som leder slappna av och koncentrera sig på att lyssna, för det som kommer fram är troligen i linje med den övergripande målsättningen.

Att vara sändare i en ledarposition kan innebära att berätta om ramar, förmedla åsikter, kunskap och förslag. Men det innebär inte att anklaga, beskylla eller ”sätta dit”, där ledaren underförstått signalerar överlägsenhet och att den andre ska skämmas. Den ledare som sänder gör det bäst på ett vänligt sätt, och gärna i kombination med öppen kroppshållning och ett leende:

  • Jag vill prata med dig, men jag hinner inte just nu. Kan jag komma tillbaka kl. 15?
  • Vi har en timme på oss och jag skulle vilja att vi hinner med det här och det här. Ser du några hinder för det?
  • Okej! Nu skulle jag vilja ha tre invändningar. Vem vill börja?

Förutsättningarna för att vara direktiv på ett sätt som faller ut väl avgörs alltså paradoxalt nog av hur mycket värme och ”vi-fokus” ledaren signalerar i övrigt. Haslams (2020) forskning visar att chefer som redan är illa omtyckta av personalgruppen, upplever en ännu större distansering mellan sig och medarbetarna när de är direktiva. Medarbetare följer nämligen inte chefens direktiv ifall de misstänker att chefen vill dem illa, och vid tydliga direktiv kan medarbetarna då i stället öppet vägra, sucka, eller vara tysta och tala illa om chefen vid ett senare tillfälle. Omvänt visar Haslam att medarbetare upplever en direktiv stil som positiv om det är tydligt att chefen vill väl, om hon eller han agerar som en rollmodell, och om målsättningen för arbetet är gemensam och tydlig.

Resultatet av att ledaren är tydlig med vad han eller hon vill kan därför ses som ett lackmustest på ledarens status i gruppen. Följer de dina direktiv eller ej? Är du inte där än så behöver du först arbeta på att etablera det där ”viet”, där medarbetarna litar på dig och att ditt uppsåt är gott.

Lycka till!

Läs mer: A. Haslam, S. D. Reicher and M. J. Platow. The New Psychology of Leadership: Identity, Influence and Power. 2020. 2a uppl. Psychology Press (in press).

Läs mer om Sandahl Partners och våra tjänster