Tillit Organisation

Tillit som syre i en organisation

Som organisationspsykolog är jag van vid att stödja ledare och organisationer i att utvecklas genom att bli bättre på att kommunicera, fatta mer välgrundade beslut och dra nytta av de olika perspektiv och erfarenheter som finns i en grupp. Jag har en innehållsrik, forskningsbaserad verktygslåda med teorier och modeller att använda mig av för att stödja beteendeförändringar.  Men jag kom tidigt till insikt om att innehållet i verktygslådan inte kommer till sin rätt om inte människorna i organisationen vill och vågar bidra till utvecklingen. Det som behöver finnas på plats är tillit.

Vad är tillit?

Ordet tillit är en palindrom, det vill säga ett ord som läses likadant såväl framlänges som baklänges. Det är talande då tillit uppstår i relation till andra människor. Det finns en ömsesidighet i skapande av tillit i mellanmänskliga relationer. Tilliten växer när vi vågar visa oss sårbara, vågar säga som det är och har mod att ta konflikter när så behövs. Du litar på mig och jag litar på dig. Jag utgår ifrån att du är genuint nyfiken på vad jag kan bidra med.  Vi vill varandra och vårt gemensamma uppdrag väl. Tillit skapar mer tillit i en växande spiral.  I arbets­sammanhang kan vi då lägga mer av vår tid och energi på att, tillsammans, fokusera på verksamheten och på de uppgifter som ska utföras.  När tilliten saknas, helt eller delvis, ägnar vi mycket kraft åt att oroa oss, misstro varandra och att hitta fel – hos andra medarbetare eller chefer eller i organisationen. Negativa uttryck som ”det har vi prövat förut” och ”varför ska vi göra så?” frodas. I misstro skapas lätt rädsla, vilket kan bidra till en tystnadskultur. Misstag sopas under mattan och brister påtalas inte.

Hur skapar vi tillit i en organisation?

Tillit är inte något som vi kan kräva av varandra, utan det är ett resultat av upplevelsen av att bli sedd, lyssnad på och bekräftad. Vi kan koppla tillit till begreppet öppenhet i betydelsen att vara sig själv, utan mask eller barriärer. Det uppstår ett ömsesidigt beroende och ett växelspel mellan öppenhet och tillit i det som kallas Tillitsspiralen. Å ena sidan är tillit en förutsättning för jag ska våga vara öppen i en grupp. Å andra sidan krävs öppenhet för att skapa trygghet och tillit i gruppen. Tillit och öppenhet är dock inga parallella processer utan öppenheten kommer först. Du som individ råder över graden av öppenhet, medan tillit är något som var och en av oss i gruppen förtjänar, successivt.

Hur visar sig denna öppenhet? Jo, i hur mycket jag vill och vågar delge av personlig information om mig själv och mina åsikter i samspelet med andra. Att vara öppen kräver ett visst mod. Ibland har jag pratat om vikten av öppenhet i grupper och då mötts av konstaterandet att ”jag vågar vara öppen – så snart jag känner mig trygg och kan lita på chefen och mina kollegor”. Det säger sig själv att om alla har den inställningen kommer ingenting att hända. Därför krävs det ett visst mått av mod, mod att vara den som först vågar vara öppen i gruppen. Mer öppen än vad tilliten i gruppen bjuder in till.  Jag brukar här uppmuntra chefen att vara en förebild och visa mod i att vara öppen med vad hen tycker är svårt eller kanske inte kan eller vet. En chef som visar sin egen sårbarhet bjuder in till att andra i gruppen också kan öppna upp, då de känner en gryende tillit till sin chef.

Ibland möts jag av en oro för att öppenhet skulle innebära att alla i en arbetsgrupp måste veta ”allt” om varandra på ett personligt plan, från skostorlek till partners tillkortakommande. Då brukar jag lugna frågeställaren med att det som främst avses med öppenhet är en funktionell öppenhet som har med att göra hur vi som kollegor upplever varandras beteende.

Ett exempel: Igår hade du och jag ett samtal som slutade med att det enda vi kunde enas om var att vi inte hade samma ståndpunkt. Jag kände mig lite olustig efteråt. På dagens möte är du ovanligt tyst och fåordig. Jag börjar fundera på om du är irriterad eller kanske till och med arg på mig på grund av gårdagens möte. Om du då berättar inledningsvis på dagens möte att du sovit extra dåligt i natt på grund av en snarkande partner och grannens hund som skällde hela natten och därför känner att du inte är så mentalt närvarande som du skulle önska, behöver jag inte börja fantisera om andra orsaker och ta det personligt.

Detta är ett exempel på funktionell öppenhet i ett arbetssammanhang som rör den personliga öppenheten ur ett relationsperspektiv Du kan välja hur specifik du vill vara. Du kanske nöjer dig med att säga att du inte sovit så bra eller väljer att berätta flera detaljer. Öppenhet i en arbetsgrupp är också uppgiftsrelaterad, det vill säga handlar om förväntningar, åsikter och behov kopplat till den gemensamma uppgiften som vi ska lösa.

Tillit – en framgångsfaktor

Tillit kan ses som en förutsättning för att alla i en arbetsgrupp ska engagera sig på allvar i det gemensamma uppdraget. Med hög grad av tillit tar alla ansvar för såväl sin egen del som för helheten. Ju högre tillit som finns i en grupp, desto mer komplexa uppgifter klarar gruppen av att lösa på ett funktionellt och framgångsrikt sätt. Tillit syresätter organisationen.  Men. Tilliten är en färskvara. Den behöver förtjänas, vårdas och bekräftas. Ömsesidigt. Gång på gång.

Tillitsbaserat ledarskap lyfts alltmera fram som något eftersträvansvärt. Håll utkik här, för snart kommer det ett blogginlägg om just det!

 

Referenser:

Wendelheim, A. (1997). Efectiveness and process in experiental group learning: Comparing av Process-directive Encounter Group (PEG) and a Self-directive Study Group (SSG) Approach. Ph.D, dissertation. Stockholm: Akademitryck.

Wendelheim, A. & Rodell Lundgren, K. (2021). Öppenhet och tillitsspiralen. Utveckling på riktigt. Stockholm: Ekerlids Förlag.

För dig som vill fördjupa dig i begreppet tillit vill jag tipsa om denna artikel av professor Gunnar Aronsson: Vad är tillit? Känslan av tillit är något eftersträvandsvärt. (mind.se)