Hybrid work

Kris och utveckling

Det globala krisläget påverkar arbetslivet i allra högsta grad. Så kallat hybrid work, med många eller alla medarbetare utspridda på distans, är det nya normala för många organisationer. En aktuell studie indikerar att produktiviteten inte har sjunkit. Men utmaningarna när vi inte längre möts i fysiska rum är stora. I ett samtal om regression och tröst framhåller Mimmi Bohman, organisationspsykolog hos oss på Sandahl Partners vikten av tydliga mål och samhörighet.

I ett inlägg i Harvard Business Review beskriver den danska affärspsykologen Merete Wedell-Wedellsborg hur företag och organisationer under krisen potentiellt genomgår olika stadier: först nödläge, sedan regression och till sist återhämtning. Fasbeskrivningen är hämtad från utvecklingspsykologin. Konkret menar Wedell-Wedellsborg att det uppstod en slags nytändning i många organisationer när pandemin först bredde ut sig. Konfronterade med ett hot av okända mått kavlade man upp ärmarna och fick saker gjorda, inte minst på ledningsnivå. Och visst har det skett omställningar inom många sektorer, i ett tempo som verkade otänkbart innan COVID-19 bröt ut. Men därefter övergick stämningen i ett slags ”combat fatigue”, menar Wedell-Wedellsborg. Eller just regression. För utvecklingspsykologen åsyftar det en återgång till mindre välanpassade beteenden och känsloyttringar som är karakteristiska för en tidigare ålder. Den här återgången, regressionen, tenderar att äga rum just i pressade lägen. Som när den övertrötta nioåringen gråter och skriker för att hon inte får som hon vill, trots att samma barn under andra omständigheter förmår ta ett nej.

Olika krisstadier, olika reaktioner

Mimmi Bohman känner också igen bilden av ett antal på varandra följande faser i sin roll som organisationspsykolog:

”Det är ett liknande mönster som utkristalliseras vid förändring överhuvudtaget. Den initiala fasen kan vara ett stadium fullt av energi – men också av förnekelse eller paralysering. I akuta situationer har människor olika reaktionsmönster. Den ena kan få ett adrenalinpåslag, kanske till och med uppleva flow och kreativitet. Men en lika tänkbar, och förekommande, strategi är att sticka huvudet i sanden. Eller fokusera på det lilla förehavandet, som ett slags flykt. Och försvarsmekanismer yttrar sig ju inte bara hos individer utan även på gruppnivå. Så kan en hel organisation gå in i en energetisk variant av kamprespons – eller tvärtom i en variant av flyktrespons, som alltså också kan yttra sig som paralysering.”

Wedell-Wedellsborg beskriver regressionsfasen som ett tillstånd där styrfarten i hela organisationen sjunker markant. På teamnivå kan det yttra sig som att det tar längre tid att fatta beslut, eller att dessa helt uteblir, till förmån för konflikt och utdraget tjafs.  Regression är i själva verket en stressfylld upplevelse för gruppen. Och det militära språkbruket utgör inte bara måleriska inslag i hennes artikel. Wedell-Wedellsborg drar medvetet paralleller till forskning om soldaters mentala hälsa. Det är inte alltid den akuta stridssituationen som är den mest påfrestande, utan den oklara väntan. Monotonin i tjänstgöringen.

Tröst och samhörighet

Mimmi Bohman tycker att liknelsen med regression, i psykodynamisk bemärkelse, är spännande.

”Det antyder att vi känner ett behov av tröst. Och det behöver vi bejaka, åtminstone till en viss gräns. Vi behöver hitta sunda former för att vara empatiska mot oss själva. Inte nödvändigtvis genom att äta mer godis eller dricka mer alkohol, eller hänga framför Facebook tre gånger så mycket som innan krisen. Men att fråga oss själva ”vad får just mig att må bra och att känna närhet till och gemenskap med andra – och hur kan jag få de aktiviteterna i mitt liv?”

Frågan om samhörighet gäller i allra högsta grad även för organisationer, understryker Bohman. Det är svårare för oss att uppleva gemenskap, att känna att vi ingår i ett meningsfullt sammanhang, när arbetet förläggs på distans. Det allmänna undantagstillstånd som råder – och det faktum att ingen riktigt kan besvara hur länge det kommer att hålla i sig – riskerar att leda till utmattning för både individer och organisationer.

– Ett litet barn som regredierar vill inte ut och upptäcka världen. Det vill tvärt om söka skydd i det som är bekant, vända blicken mot förälderns trygga famn. Samtidigt befinner vi oss i ett unikt läge där organisationer verkligen behöver vara innovativa, utåtriktade och testa nya saker.

Det mänskliga behovet av tröst måste alltså tillmötesgås, men på ett konstruktivt sätt. Även om folk arbetar hemifrån kan organisationer manifestera samhörighet på olika sätt, poängterar Mimmi Bohman. Och de kan skapa tillfälliga men helt avgörande svar på frågorna ”vad är det vi ska göra?” och ”vad är det som är viktigt just nu?”. Hon tar liknelsen med en lång vandring. Gruppen vet inte var slutmålet ligger, eller hur långt bort det är, bara att det verkar mycket fjärran. Den dimhöljda vägen ser oändlig ut.

”Detta är oerhört nedbrytande. Så då behöver vi säga: det första krönet ligger där borta, det är dit vi ska till att börja med. Där stannar vi, utvärderar vår tur och tar en fika tillsammans. Sedan bestämmer vi om vi ska vika av västerut, eller snarare österut.”

Nytt normaltillstånd, samma psykologiska behov?

Däremot är Bohman mer tveksam till om Wedell-Wedellsborgs liknelse med den stress som kan uppstå hos soldater, som en följd av just tristess och monotoni, är en träffande beskrivning av den situation som organisationer överlag befinner sig i just nu. Tvärtom tänker hon att behovet av att lära nytt, och agera på nya sätt, är mer påtagligt än någonsin. Hybrid work är inte en övergående trend. Det bekräftar den studie avseende omvandlingen av arbetslivet under pandemin som nämndes inledningsvis. De tillfrågade organisationerna räknar med att en del av arbetet fortsatt kommer utföras på distans, även efter att smittspridningen dämpas. Intressant nog så redovisas inga tydliga produktivitetstapp. Tvärtom uppger en majoritet av de tillfrågade cheferna och ledarna att produktiviteten är lika bra, eller till och med bättre än innan. Men hybridiseringen av arbetet påverkar medarbetarnas känsla av tillhörighet. Studiens författare varnar för negativa effekter på sammanhållningen.

”Jag uppfattar krisen som ett slags pålagring, som förstärker betydelsen av saker vi vet sedan innan. Inte minst hur upplevelser av tillhörighet bidrar till att skapa motivation och handlingskraft hos människor. Och även efter att krisen bedarrat kommer vi leva i en värld som är snabbrörlig och präglas av en hög grad av mångtydighet. Att organisationen då erbjuder en känsla av sammanhang tror jag blir helt avhörande för nyorientering”, säger Mimmi Bohman.

Därför påverkas vår motivation

Inom Sandahl Partners arbetar man sedan länge utifrån forskning om människans psykologiska grundbehov. Det finns tre övergripande faktorer som är utslagsgivande för individens grad av motivation. Det första behovet har med tillhörighet att göra: till teamet, eller till arbetsuppgiften, eller det större sammanhanget. Det andra behovet åsyftar individens upplevelse av kompetens, eller annorlunda uttryckt: erfarenheten att den egna insatsen är värdefull.

”Om vår upplevelse av tillhörighet på jobbet har störts eftersom krisen tvingar oss att arbeta på distans från varandra, så har även vår känsla av kompetens utmanats. Det kan lätt ske när individen fråntas möjligheten att arbeta på det sätt hen kan, och är van vid. Därför behöver chefer och ledare hjälpa medarbetarna att känna att deras arbete är viktigt. Att avgränsa uppgifterna och fördela tydliga mandat är två strategier.”

I den rådande undantagstillståndet – på den där dimhöljda landsvägen – kan beslut givetvis behöva revideras. Teamet kanske arbetar mot ett mål som det tvingas förkasta efter en veckas gemensamma ansträngningar. Det är i det läget det redan på förhand fattade beslutet att stanna upp och utvärdera blir helt avgörande för gruppens upplevelse.

”Så att medlemmarna inte får negativa upplevelser av felsprång, utan tvärtom en bekräftelse på att deras arbetet spelar roll”, framhåller Bohman.

Den tredje faktorn med bäring på människans motivation är hennes känsla av autonomi, upplevelsen att hon själv kan påverka sin situation.

”När man inte ens vet hur länge krisen varar, är det väldigt svårt att uppleva självbestämmande. Vi kan inte styra hela världsförloppet, men vi kan bestämma över det lilla. Tydliga mål som utvärderas löpande är viktiga också för att de stärker upplevelsen av agens hos medarbetarna”.

“Så som vi arbetar på Sandahl Partners definierar vi ju det här i termer av roll, mål och sammanhang. Och vi utgår från att ledningen alltid behöver ha koll på alla tre. Ytterst handlar det om vår ”raison d’etre” – varför är vi viktiga i världen? Den ska sedan kunna brytas ned ända till individens specifika roll i varje givet sammanhang.”

Unn Gustafsson

Psykologkandidat hos Sandahl Partners

Läs om Sandahl Partners tjänster här