5 skäl till att ledningsgruppen misslyckas att bli ett effektivt team

Under mina dryga 20 år som organisationspsykolog har jag, förutom att läsa massor av böcker och forskning om ledningsgrupper och deras utveckling, arbetat med en mängd olika ledningsgrupper på olika nivåer och inom olika sorters verksamhet. De kanske viktigaste hindren för att bli en effektiv ledningsgrupp är enligt min mening dessa fem punkter.

5 skäl till att ledningsgruppen misslyckas att bli ett effektivt team

1. Psykologisk trygghet. Detta mycket aktuella begrepp betyder en upplevelse av att sammanhanget jag ingår i ger tillräcklig trygghet för att jag ska våga säga det som är viktigt, utan att behöva oroa mig för att det får negativa konsekvenser. Psykologisk trygghet visar sig i forskning vara den kanske allra viktigaste faktorn för att arbeta effektivt tillsammans i olika sorters team. Den tryggheten kan bara skapas genom öppenhet och välvilja, och inte minst genom att man bygger en kultur där man pratar och lär sig av misstag och felsteg, utan skam och skuldfördelning. För att travestera ett gammalt citat från barnprogrammet Fablernas värld: ”Chefer är väl också mänskor, chefer har också mänskors känslor…”. Vi människor är väldigt snabba på att uppfatta subtila signaler och nyanser, och att medvetet eller omedvetet anpassa oss efter gruppens kultur och normer.

2. Kommunikationen är ofta ineffektiv i ledningsgrupper, och i värsta fall destruktiv. Att tillåta normer där man är litet oartig eller ovänlig mot varandra, bidrar helt säkert till att motverka psykologisk trygghet. Men även i ett vänligt samtalsklimat har ledningsgrupper ibland svårt att föra funktionella och effektiva samtal. Ofta blir det redundans och upprepningar, eller ett antal parallella dialoger/trådar, när medlemmarna följer sin egen inre önskan att göra sig hörda och framföra sina (ofta kloka) åsikter, snarare än att fråga sig hur man bäst bidrar till målet i varje given stund. Om man ska kunna fatta bästa möjliga beslut, behövs en kommunikation som underlättar att få in så mycket information som möjligt och integrera de olikheter som man får fatt i. Ledningsgruppen behöver förstå detta, skaffa metoder för att hantera sina olikheter så att de blir resurser, samt vara villiga att träna, utvärdera och lära tillsammans.

3. Ledningsgruppens mål är nästan alltid otydligt när en ledningsgrupp inte är effektiv. Målet behöver vara tydligt, viktigt och skilt från verksamhetens mål – gruppens mål och arbete ska förstås bidra till verksamhetens mål, men det är inte detsamma. En ledningsgrupps viktigaste intressenter är i regel chefer på nästa nivå och alla medarbetare. Det är dom som i sin tur ska arbeta utåt för att leverera organisationens mål. En anledning till att målet är oklart är ofta att begreppet mål omfattar en mängd olika företeelser, allt från strävansmål och visioner till konkreta, mätbara mål. Det är viktigt att sortera i dessa, prata igenom ordentligt och inte utgå ifrån att man menar samma sak. Man behöver också följa upp regelmässigt, eftersom våra mentala tankemodeller är färskvara och förändras hela tiden.

4. Roller. Först när målet är tydligt kan man prata om vilka förväntningar man har på varandra i rollen som ledningsgruppsmedlem. Den dubbla rollen som chef respektive ledningsgruppsmedlem är en utmaning för de flesta ledningsgrupper och utgör ofta ett hinder för effektivt samarbete. Att integrera olikheter är som sagt grundläggande för att utvecklas som team. En förväntad och viktig olikhet är den mellan delar och helhet. Man brukar prata om ett ”dubbelt representantskap”, där man som ledningsgruppsmedlem ska kunna balansera att både företräda sin egen verksamhet och att ta ett tydligt helhetsansvar. Att skifta mellan och omfatta både delar och helhet är en ibland utmanande uppgift. Det är viktigt att normalisera och göra det pratbart så att man kan hjälpas åt att kravställa och följa upp hur man tar sin roll som ledningsgruppsmedlem. För det är inte bara högsta chefen som behöver ställa krav, vi behöver också ha förväntningar och krav på varandra i ett välfungerande team.

5. Chefen. Sist men inte minst – den som leder ledningsgruppen har förstås en avgörande betydelse för hur effektiv och välfungerande gruppen kan bli. Det finns chefer som inte förstår vikten av ovanstående nyckelfaktorer. Det finns chefer som kanske förstår, men inte förmår att leda gruppen på detta vis. Och slutligen finns det chefer som inte vill bedriva ledningsgruppsarbetet så att man blir ett riktigt effektivt team, utan medvetet föredrar en annan sorts ledningsgrupp av något skäl. I värsta fall finns det en chef som varken kan, vill eller förstår och i de fallen kan en organisationspsykolog inte bidra så mycket tyvärr.De flesta ledningsgrupper kan dock utvecklas och ta nya steg med hjälp och stöd av en organisationspsykolog. Det är inte lätt för en ledningsgrupp att få syn på sina egna normer och beteenden, men en kvalificerad utomstående kan bidra med både analys och anpassade insatser, i relation till gruppen nuläge, mål och resurser. Det är därför jobbet fortfarande är så roligt efter alla dessa år! 

Läs mer om Sandahl Partners och våra tjänster här