Förändringsledarskap

Tre steg för ett lyckat förändringsledarskap

Panta rei – allt flyter. Organisationer förändras i allt snabbare takt. Vi lägger mycket kraft på att formulera mål, strategier och planer för hur förändringen ska gå till. Men får vi med oss människorna i förändringsprocessen när den väl har startat?

Vi på Sandahl Partners har mångårig erfarenhet av att arbeta med förändringsledning tillsammans med organisationer av olika slag. Vår erfarenhet är att många ledare har goda tankar, insikter, teorier och modeller för förändringsledning. Samtidigt verkar det som ledare inte sällan missar att involvera individerna som finns i organisationen tillräckligt effektivt i själva förändringen. Forskningen visar också att stora förändringsprocesser som inte når sina uppsatta mål ofta misslyckas med just de mänskliga aspekterna.

Det är väl känt att förändring ofta medför ovisshet under en tid. Det är också väl känt att de flesta av oss inte gillar ovisshet. Ovissheten kan väcka farhågor och oro och en mängd frågor. Ovissheten kan också innebära att vi tar saker mer personligt och får svårare att vara konstruktiva i våra roller på arbetet. Förändring leder med andra ord ofta till turbulens i organisationen.

Vad behöver ledare då tänka på i förändringsprocesser för att lyckas? Vår erfarenhet är att ledaren behöver ha en noggrant utarbetad strategi för att skapa engagemang och följarskap i förändringsprocessen. Varje individ i organisationen måste själv göra en ”förändringsresa” i flera steg och göra egna aktiva val under denna resa. Ledarens uppgift är att leda och stötta medarbetarna genom hela denna förändringsresa, stegvis och med eftertanke.

Steg 1: Förståelse (Tanke)

Målet i detta första steg på förändringsresan är att de medarbetare som berörs ska förstå vilka sakliga skäl som finns för att genomföra förändringen. Medarbetarna ställer ofta frågor som fokuserar på ”Varför” och ”Vad” som exempelvis: ”Varför genomföra just denna förändring?”, ” Varför just nu?” och ”Vad talar för att det kommer att fungera denna gång (när det inte fungerat tidigare)?” Frågorna kan vara många och det är lätt hänt att ledaren uppfattar frågeställaren som skeptisk, motvalls och förändringsobenägen.

Men. Frågor som medarbetare ställer under detta steg innebär inte alltid att de är motståndare till förändringen, utan att de faktiskt vill förstå – genom att ställa frågor. Var nyfiken på de frågor som ställs! Ofta är det flera i gruppen som lyssnar koncentrerat på svaret, eftersom de också tänkt på samma sak. Ledaren behöver vara tillgänglig, ha tålamod med att vissa frågor kan återkomma gång på gång och dessutom svara ärligt och uppriktigt. I detta skede har troligen ledaren ännu inte svaret på alla frågor. Det är viktigt att vara tydlig med detta, informera om vad som görs för att finna svaren och be att få återkomma när svar finns. Det skapar förtroende för processen. Låt gärna fokus på informationsmöten ligga mer på interaktion med medarbetarna än ren informationsgivning. Ta chansen att bemöta rykten och missförstånd som kan uppstå då ovisshet och oro råder.

Steg 2: Tilltro (Känsla)

I detta andra steg är målet att medarbetarna som berörs av förändringen ska känna att de kan tro på att förändringen är bra för organisationen och även är bra för dem som individer (”What’s in it for me?”). De behöver också känna tilltro till att organisationen har de ”muskler” som krävs för att genomföra förändringen – och lyckas. En viktig del i skapandet av tilltro är att medarbetarna upplever att den chef som driver förändringen själv är övertygad, från hjärtat, om att förändringen är av godo. Det är värdefullt för alla att få möjlighet att prata öppet om hur de känner inför förändringen, utan att bli värderade eller (be)dömda. Detta steg kan innebära beteenden från medarbetares sida som speglar till synes irrationella synsätt och medför olika känsloyttringar. Som ledare är det lätt att ta dessa ”utbrott” från medarbetare personligt, men det är viktigt att stanna i rollen och se det mer som ett förtroende. Medarbetaren bearbetar förändringen känslomässigt med hjälp av sin ledare.

Vad är det för skillnad mellan steg 1 och steg 2? Det första steget handlar om att medarbetarna ska förstå förändringen intellektuellt. I det andra steget behöver medarbetarna känslomässigt landa i en upplevelse av att förändringen kan innebära något positivt för organisationen. Förändringsledaren behöver vara observant på skillnaden och matcha medarbetarens behov. Om medarbetarna ännu inte har förstått poängen med varför en förändring överhuvudtaget ska ske så kommer de inte att ta in ledarens entusiasm inför förändringen. Entusiasmen kan till och med verka provocerande i medarbetarnas ögon. På samma sätt vill medarbetare som befinner sig i det andra steget inte höra flera sakliga argument för varför förändringen bör ske. De är istället nyfikna på att höra vad ledaren själv känner och tror inför förändringen.

Steg 3: Engagemang (Handling)

Målet i det sista steget i förändringsprocessen är att medarbetarna engagerar sig. De börjar ta ansvar för förändringen och agerar på eget initiativ för att genomföra den. Förändringen blir en naturlig del av medarbetarens vardag. Även om man i steg 2 fått tilltro till förändringen kan det kännas riskabelt att gå till handling på egen hand. Frågor som dyker upp och som behöver hanteras i detta steg är vad jag som individ kan bidra med konkret och vad som händer om jag misslyckas. Får jag en andra chans? Får jag stöd? Organisationen behöver följa upp hur det går, fira framgångar och korrigera planer vid behov. Förändringsprocessen behöver stödjas genom att de som lyckas väl uppmärksammas, samtidigt som misslyckanden inte fördöms utan ses som tillfällen till lärande. Det är också värdefullt för processen att förändringsinitiativ integreras i det dagliga arbetet, som verksamhetsplanering och budgetering. Förändringen blir gradvis en allt mer naturlig del av vardagen.

Ett kritiskt moment i denna modell är steg 2 (Tilltro). I detta steg väljer medarbetare aktivt och medvetet att tro, eller inte tro på förändringen. Det är ett viktigt individuellt beslut. Utan tilltro blir det inget verkligt engagemang. Inte sällan fallerar förändringsprocesser eftersom medarbetare inte känner tilltro till förändringen och därför antingen resignerar/fogar sig eller gör aktivt motstånd istället för att bli engagerade och aktivt medverka till förändringen. De ”fastnar” i sin förändringsresa och kommer inte vidare till målet: Engagemang

Sammanfattningsvis är det klokt att som ledare investera i att stödja medarbetarnas individuella ”resor” (från tanke via tilltro till engagemang) för att skapa en framgångsrik förändringsprocess. Vi på Sandahl Partners har lång erfarenhet av förändringsledning och stödjer gärna dig och din organisation i detta arbete.

Källa:”The Road To Commitment: Capturing the Head, Hearts And Hands of People to Effect Change”, Roland Loup & Ron Koller, Organizational Development Journal, Volume 23, Number 3, Fall 2005