Rollanalys - ett verktyg för chefer och ledare
Vi på Sandahl Partners märker av en ökad efterfrågan på att stötta ledare som inte har ett formellt chefsmandat eller personalansvar, till exempel projektledare, gruppledare och ledare i en matrisorganisation. När vi blir kontaktade har uppdragsgivaren identifierat att det är något som inte riktigt fungerar som tänkt, men de har inte alltid lyckats identifiera vad som är problemet. Vi vet självklart inte heller på förhand var problemet sitter, men vi vet var det är rimligt att börja undersöka.
Det finns ett verktyg för det som heter rollanalys. Verktyget har fyra steg och om du vill kan du använda det på dig själv när du fortsätter läsa. Det första steget är att tänka igenom i vilka återkommande sammanhang som du befinner dig. Det kan vara exempelvis ledningsgruppsmöte, APT, teammöte, projektmöte.
Nästa steg är att tänka igenom syftet och målet för respektive sammanhang. När vi använder verktyget med en grupp ledare som har gemensamma sammanhang och låter dem prata om syfte/mål, visar det sig inte sällan antingen att man har olika uppfattningar om syfte/mål eller att man aldrig har pratat ihop sig. Om vi antar att vi startar ett fotbollslag där en person är med för att förbättra sin kondition och en annan är med för att vinna serien och en tredje är med för att få nya vänner, så kommer de att se ganska olika på hur träningen ska läggas upp och hur viktigt det är att vinna. Det finns risker för att de kommer att dra åt olika håll.
Det tredje steget handlar om roll. Givet ett visst sammanhang och dess syfte/mål: vad är din roll? Kraften i denna till synes oskyldiga fråga kan förtydligas med ett exempel från verkligheten. Jag arbetade med en ledningsgrupp som ledde en organisation om några hundra medarbetare. Tre av cheferna svarade att deras roll i ledningsgruppen var att stötta VD i dennes beslutsfattande. VD själv och tre ytterligare chefer svarade att deras roll var att tillsammans med kollegorna leda och driva organisationen. En liten nyansskillnad som fick stora effekter i gruppen. ”Varför gör hon si och varför gör han så?” Jo, för att de tolkat sin roll på olika sätt. Det hade inget att göra med bristande kompetens, bristande motivation eller brist på vilja att bidra. När de väl fick prata ihop sig och förväntningarna var uttalade och accepterade hände det något med ledningsgruppen.
Det fjärde steget handlar om vad rollens mål och uppgift är, exempelvis för en mötesledare kan det vara att se till att alla blir hörda.
Efter dessa fyra steg kan man fördjupa sig i den utsträckning det är funktionellt och per sammanhang ställa frågor som
Hur ser krav och ansvar ut?
Vem rapporterar du till, vem håller dig ansvarig?
Hur ser ditt mandat ut? Är ditt mandat i paritet med ditt ansvar?
Hur vet du om du lyckats?
Min erfarenhet är att människor för det mesta agerar med goda intentioner på arbetsplatsen. Men om de goda intentionerna inte stöds av samsyn i sammanhang, mål och roll finns risker för att frustration ska uppstå. Detta gäller ju för vem som helst som befinner sig i ett sammanhang där man ska samverka med andra. Men när organisationen är komplex, som i en matrisorganisation, eller när ledaren inte är chef och det inte fungerar som tänkt kan det vara extra meningsfullt att gå igenom stegen i rollanalysen.