utmaningar

Olika utmaningar – olika svar

Ibland ställs vi inför problem eller utmaningar som vi vet hur vi ska lösa. Vi har redan alla de kunskaper och insikter som behövs, och problemlösningen består i att vi tillämpar det vi vet på ett så effektivt sätt som möjligt. Andra gånger ställs vi däremot inför utmaningar som vi saknar kunskaper eller förståelse nog för att kunna lösa. Inför dessa utmaningar räcker våra nuvarande kunskaper inte till; vi har inte de verktyg som krävs.

Då krävs det att vi utvecklar oss själva om vi ska ha möjlighet att klara av utmaningen och bemästra de svårigheter den innebär. Vi måste lära om, göra på nya sätt, skapa nya samarbetsformer, börja förstå oss själva och vår omvärld på ett annorlunda sätt – kort sagt, vi måste förändras och utvecklas. Och förändring innebär alltid, i ett första skede,  förlust – av det som vi lämnar bakom oss, det gamla sättet att göra saker på. Eftersom förluster är något vi människor instinktivt vill undvika, på grund av det obehag de väcker, är det lätt hänt att vi ryggar tillbaka eller blundar inför den sortens utmaningar.

Ronald Heifetz, verksam vid Harvarduniversitetet och författare till flera uppmärksammade böcker om ledarskap, kallar dessa två typer av utmaningar för ”tekniska” respektive ”adaptiva”. Tekniska utmaningar är de som låter sig hanteras med existerande arbets- och tänkesätt, medan adaptiva utmaningar kräver ett utvecklande lärande. En adaptiv utmaning kan till exempel handla om en myndighet som måste anpassa sig till djupgående kulturella förändringar i fråga om vilka krav och förväntningar medborgarna har på hur myndigheten ska arbeta och vad den ska göra. En teknisk utmaning kan bestå i att få verksamheten att producera något mer än föregående år, genom ett effektivare användande av befintliga resurser och arbetssätt.

Heifetz har intresserat sig för vilken typ av ledarskap som fungerar, respektive inte fungerar, när organisationer ställs inför adaptiva utmaningar. En mer traditionell syn på ledarskap, där chefens uppgift är att vara den som fattar beslut, stakar ut riktningen och entusiasmerar andra att ansluta sig till sin vision, står sig slätt mot den komplexitet som vanligen uppstår i samband med adaptiva utmaningar. När en grupp, en organisation eller ett samhälle behöver lära sig nya förståelsesätt för att möta radikala förändringar i omvärlden fungerar inte uppifrånstyrda, tekniska lösningar. Det som krävs i dessa situationer är i stället ”adaptivt ledarskap”, som syftar till att i största möjliga utsträckning mobilisera hela gruppens eller organisationens kollektiva intelligens och förmåga till lärande.

Det finns flera fallgropar när organisationer måste lära om för att möta förändringar i omvärlden. Den ångest och det obehag som det yttre hotet och det inre förändringsbehovet väcker måste regleras. Om ångesten blir för hög kan förändringsarbetet inte fortsätta: vi paralyseras av rädsla och allt lärande upphör. Om ångesten däremot blir för låg försvinner drivkraften till adaptivt förändringsarbete. Ledarens första uppgift i samband med adaptiva utmaningar blir därför att exponera medarbetarna för den smärtsamma verkligheten, nämligen att det gamla sättet att arbeta och lösa uppgifter på måste förändras om organisationen ska kunna klara sig. I stället för att leverera svar och lösningar måste hon eller han ställa de svåra frågor som mobiliserar systemets intelligens och problemlösningsförmåga.

Den återkommande fallgropen är att ångesten undviks genom att medarbetarna blir passiva och beroende, medan chefen agerar beslutsamt och dominant. Jämvikten kan kortsiktigt återställas på det sättet, men lärandet och utvecklingen upphör. Ledare som antar den adaptiva utmaningen behöver i stället kontinuerligt rikta organisationens resurser och uppmärksamhet mot den adaptiva utmaningen, mot de förändringar i omvärlden som hotar organisationens fortlevnad och gör lärandet nödvändigt. Ledare måste ta sig upp på balkongen, som Heifetz uttrycker det, för att få syn på det som händer i systemet och runt omkring det. En annan särskilt viktig uppgift blir att beskydda de medarbetare som leder underifrån, de obekväma avvikare och visselblåsare som vågar peka på organisationens motsägelser. Dessa avvikande röster, som annars ofta tystas i organisationer, är bärare av viktig information, och det som organisationen behöver mest av allt är ett fritt informationsflöde och att möjlighet skapas för så många olika perspektiv som möjligt att påverka förändringsarbetet. Ångesten och obehaget kan annars lätt resultera i syndabockstänkande och andra former av förnekande av verkligheten. Sådana distraktioner behöver motverkas genom att ångesten hanteras konstruktivt.

En viktig poäng är att ledarskap, när det är fråga om adaptiva utmaningar, inte är en funktion av den hierarkiska position personer innehar. Ledarskap kan visas av personer på alla olika nivåer och i olika roller (även om riskerna är större ju mindre formell makt någon har). När inget adaptivt ledarskap kommer uppifrån, eller när tvärtom den smärtsamma verkligheten aktivt förnekas och syndabockstänkande frammanas från högsta ort, blir det desto mer avgörande för organisationer och samhällen att ledarskap visas underifrån. Det är så som organisationer såväl som samhällen mobiliserar sig för att möta adaptiva utmaningar.

Litteratur:

Heifetz, Ronald & Lurie, Donald L., ”The Work of Leadership”, Harvard Business Review, December 2001.

Heifetz, Ronald & Linsky, Marty, The Practice of Adaptive Leadership (Harvard Business Press, 2009).

Intresserad av Sandahl Partners? Läs mer om våra tjänster här