Tillit i ledningsgrupper – så funkar det
Inte sällan får vi på Sandahl Partners en förfrågan om vi kan arbeta med tilliten i en lednings- eller arbetsgrupp. Man har identifierat att samarbetet inte är helt förtroendefullt, kommunikationen är lite avvaktande och mötena har förbättringspotential. Frågan uppstår: hur ökar man tilliten i en grupp?
I analysfasen av uppdraget händer det att uppdragsgivaren föreslår att kommunikationsträning är vägen till ökad tillit. Det är lätt att förstå att den idén kommer fram och den behöver inte vara fel, mer om det nedan. Men kommunikation är inte det första vi undersöker när vi analyserar situationen. Varför då? Jo, föreställ dig två personer som var för sig är trevliga, kloka och vettiga. De kan kommunicera med de flesta människor, de skapar inga onödiga konflikter och de lyssnar tillräckligt bra. Ponera vidare att de har ganska olika politiska uppfattningar. Sätt dem i samma rum och be dem lösa samhällsproblemen. Sedan kan vi klocka hur lång tid det tar innan samtalet börjar bli ansträngt och tilliten sjunker. Deras utmaning är snarare att de definierar problem på olika sätt och därför drar åt olika håll när det gäller vilka mål de ska sätta i samarbetet. Naturligtvis är detta exempel tillspetsat för att illustrera vad olika mål och synsätt gör med ett samarbete och kommunikationen.
I lednings- och arbetsgrupper är åsikterna förhoppningsvis inte lika uppenbart olika, men att det finns grundläggande samsyn i gruppens viktigaste frågor är snarare undantag än regel i de grupper jag möter.
Låt oss nu föreställa oss att våra två personer i exemplet ovan har samma politiska uppfattning. Däremot är det inte tydligt vem som ytterst äger problemet. De har inte grundligt pratat igenom rollfördelningen. De har inte förhandlat eller tagit reda på vilket mandat respektive person har. Det är inte tydliggjort vem som håller vem ansvarig för vad. Efterhand finns risken att de drar åt olika håll, kanske en maktkamp uppstår. Dessa olika eller outtalade förväntningar på varandras bidrag gör förstås något med kommunikationen och i förlängningen tilliten.
Hittills har jag diskuterat två individer. Låt oss nu öka komplexiteten genom att betrakta fler än två individer, nämligen en lednings- eller arbetsgrupp. Vi tänker oss att syfte, mål, roller, processer för beslutsfattande och uppföljning med mera inte är ordentligt förhandlade. Olikheterna i varje enskild domän kan vara ganska liten. Men tillsammans skapar mängden olikheter eller mängden av outtalade förväntningar en frustration som kan komma till uttryck i mindre funktionell kommunikation som klagan, ältande, beskyllningar och försvarstal. Den försämrade tilliten kommer som ett brev på posten.
Om syfte, mål och roller är på plats i teamet och det trots det finns tillitsproblem kan kommunikationsträning vara en god ordination. De flesta av oss har utvecklingspotential i hur vi kommunicerar och det är klart att en inlyssnande och uppmuntrande kommunikationskultur där vi bejakar och bygger på varandras idéer är mer tillitsskapande än en kommunikationskultur som går ut på att avbryta, avfärda och klaga. Men sammanfattningsvis är bristande tillit oftare ett symptom än en orsak. En entydig erfarenhet av att arbeta med mål och roller i grupper är inte bara att frustrationen försvinner och att tilliten ökar, utan att gruppen också får ett rejält energitillskott!
Nyfiken på Sandahl Partners? Läs mer om oss här.