Smarta chefer lyfter blicken
Ibland när jag träffar chefer i individuell ledarutveckling eller i ledningsgruppsutveckling och vill skänka förståelse för hur man kan ringa in utmaningar kring individer och team säger jag skämtsamt ”nu kommer fem års psykologutbildning på 30 sekunder.” Därefter skriver jag följande på en whiteboard:
ORGANISATION GRUPP INDIVID
Om vi ska förstå varför en individ eller ett team inte presterar som förväntat behöver vi analysera de tre nivåerna i den ordning som står ovan.
På organisationsnivå har vi till exempel sådant som organisationsstruktur och organisationskultur. Jag kommer att tänka på ledningsgruppen som ansvarar för en verksamhet om cirka 1000 anställda. Cheferna i denna ledningsgrupp är kompetenta och erfarna men som grupp fick de inte till det fullt ut och den nya chefen för ledningsgruppen kontaktade därför mig för en ledningsgruppsutveckling. När vi med hela ledningsgruppen samlad grävde i historien visade det sig att man genomgått ett par omorganisationer under bara några års tid. Dessa omorganisationer hade dessutom genomförts utan processtöd. Den nya chefen kom in med frisk energi och entusiasm och gick rakt in i en betongvägg av vad hon upplevde som motstånd. De underställda cheferna å sin sida hade fullt sjå med att skydda sina avdelningar och sin personal mot nya påfund ovanifrån. Bara att sätta ord på historien och tydliggöra de olika perspektiv som chefen respektive ledningsgruppsmedlemmarna hade förlöste väldigt mycket. Man kunde ha tänkt sig att chefen för ledningsgruppen annars hade fallit i fällan att definiera problemet på individnivå som till exempel ”Kent, Bengt och Eva vill inte samarbeta” men det hade varit helt fel ände att börja i och det stämde dessutom inte.På gruppnivå har vi sådant som exempelvis effektiva möten, kommunikation och feedback. Jag kommer att tänka på team jag arbetat med där chefer identifierat att en eller ett par personer alltid är motvalls och där chefer i bästa välmening varnat mig inför konsultinsatsen. ”Bara så du vet, Lisa och Amir är rätt knepiga. De har en helt egen agenda.” Det skulle vara enkelt att skicka dessa individer på en enskild coaching för att rätta till problemet men återigen är det inte rätt ände att börja i. Min erfarenhet när man pratar med dessa personer individuellt är att de inte är så knepiga och att de sällan har en helt egen agenda. Däremot är de ofta talespersoner för sådant som de flesta i gruppen är medvetna om men av olika anledningar inte vill eller orkar driva. Ta till exempel upplevelsen att teamets möten inte är så givande eller till och med dränerande. Om Lisa och Amir påtalar den upplevelsen och chefen tar det personligt kan en låsning uppstå. Men om gruppen istället sätter ord på att syftet med mötena är otydligt, att agendan inte känns relevant och som en konsekvens av det, att deltagare pratar i mun på varandra eller är passiva eller har långa utläggningar om sidospår – ja, då kan vi också göra något åt det. När vi gjort något åt mötena och de upplevs som meningsfulla och energigivande brukar Lisa och Amir kunna bidra och inte upplevas som motvalls.
Det som hittills beskrivits benämner vi på Sandahl Partners som rollgivningsförmåga, det vill säga de förutsättningar som individer ges av organisationen, chefen och teamet. På individnivå brukar vi prata om rolltagningsförmåga, det vill säga i vilken utsträckning en person agerar i enlighet med det sammanhang denne befinner sig i samt i enlighet med målet för sammanhanget och förväntningarna på sin egen roll.
Om du har ett team eller en individ som inte levererar som förväntat är du en smart chef om du alltså i första hand funderar på förutsättningarna i organisationen och i teamet innan du definierar problemet som individers rolltagningsförmåga.
Vill du veta mer om Sandahl Partners och våra tjänster? Kontakta oss gärna på info@sandahls.se