Styrelsen och gruppdynamiken

Ett ämne som jag tror många är intresserade av men som än så länge är litet ”prematurt” är gruppdynamiken i styrelserummet. Som styrelsearbetare på heltid sedan 2008 år är det ett tema som intresserar mig alltmer.

När det gäller arbets- och ledningsgruppers dynamik har vi lärt oss av empiri och förfinat kunskapen genom forskning. Och vi har utvecklat verktyg att praktiskt stödja en grupp att utvecklas dynamiskt, t.ex. GDQ*.

Min uppfattning är att det är en större utmaning att få till en bra och väl fungerande dynamik i en styrelse än i andra grupper. Det räcker inte med att applicera det vi vet om gruppdynamik och tro att diskussionerna därmed blir bättre och aktieägarvärdena ökar.

Nej, styrelsen skiljer sig väsentligt från ledningsgruppen. Visst har man ett gemensamt mål även i styrelsen. Men styrelseledamoten är utnämnd delvis för att vara konstruktivt kritisk, opponera, aktivt ifrågasätta och det finns krav på att tydliggöra sin integritet om så krävs.

När jag som marknadsdirektör ingick i ledningsgruppen vilade jag tryggt i att vår CFO hade kontroll på finanser, skatter och kommande investeringar. Och jag jobbade på med mitt. Vi hade förstås ett och samma övergripande mål, men ansvar och uppgifter var uppdelade.

I en styrelse är det tvärtom så att en ledamot aldrig får ta för givet att en annan ledamot tar ansvar för ett specifikt område. Du måste ta ett större kollektivt ansvar i styrelsen. Du måste själv kunna stå upp för varje beslut.

Och det är nu det börjar det bli intressant! För på detta område finns varken forskning eller verktyg i samma utsträckning.  Även om det idag finns långt större krav och förväntningar på styrelser att de ska utvecklas både vad gäller effektivitet och gruppdynamik. Den s k Koden för Bolagsstyrning (regelbok för börsbolag och statligt ägda bolag) föreskriver t.o.m. att en årlig styrelseutvärdering genomförs kring just detta

Låt oss börja med att se vad vi kan hämta från det vi redan vet om gruppdynamik.

Om vi börjar med oss själva. Om vi börjar med dig. Din effektivitet som styrelseledamot beror självklart på i vilket sammanhang du befinner dig i. Du kan vara bra i ett sammanhang, mindre bra i ett annat. Detta beror inte bara på dig utan till minst lika stor del på hur väl sammanhanget fungerar. Den som fick mig att ta till mig denna självklara sanning var Murray Steel, föreläsare på Financial Times styrelseutbildning i London som jag deltog i under ett halvår 2013.

”The key to effectiveness lies as much in behaviors and relationships as in structure and processes.” sa Murray. Och det är ett av skälen till att denna utbildning avsätter en femtedel av tiden (totalt 400 timmar) på grupppsykologi och –dynamik.

För att utveckla styrelsen – i stället för enbart årliga enkätundersökningar – borde ledamöterna  diskutera kärnfrågan; vår förmåga att som styrelse bidra till att realisera bolagets vision.  Genom att utgå från individerna i gruppen och respektive person; vilka dina kraftkällor är, vilka dina styrkor är, utifrån din profession, utifrån din personlighet och reflektera kring när är du riktig bra, och hur omständigheterna är då.  SÅ tror jag vi kommer mycket längre. Mycket fortare. Med att styrelsen tillför värde till bolaget och dess ägare.

Andra faktorer som påverkar effektiviteten i styrelsen? Egna reflektioner? Maila gärna till info@sandahl.se så kan vi fortsätta dialogen.

*) GDQ – Group Development Questionaire är ett statistiskt reliabelt instrument för att mäta hur grupper fungerar, utvecklat av Dr Susan Wheelan vid Temple University, Philadelphia, USA. Syftet med GDQ är att stödja arbetsgrupper i att utvecklas och nå sina gemensamma mål på ett effektivt sätt. Du kan maila till info@sandahls.se för mer info.

Kia Orback Pettersson