Om coachande ledarskap: Ledarutveckling med fistbump

Jag sitter i ett samtalsrum med en kvinna som är inne på sitt andra chefsjobb. Innan vi skiljs åt i denna ledarutveckling kommer vi både ha berört coachande ledarskap och ha gjort en fist bump.

Hon berättar att hon har knappt ett års chefserfarenhet och att hon har varit på sitt nuvarande arbete i fyra månader. Att vi träffas beror på att hon är föremål för en 360-gradersundersökning. Det vill säga att hon själv, hennes närmaste chef, hennes sidoordnade kollegor och hennes underställda har fyllt i en enkät med hennes ledarskap i fokus.

 

Vi inleder mötet med att sortera i vad hennes roll har för mål och vilka utmaningar som finns. Hon räknar upp några stycken, bland annat ”jag ska ta fram processer som ska sättas inom min avdelning samt i förhållande till andra avdelningar.”

Vi tittar tillsammans i 360-rapporten. Den antyder att hennes underställda inte har klart för sig målen med avdelningen. Rapporten indikerar samtidigt att hon har förtroende från sina underställda. Hennes chef har i en fritextkommentar skrivit att hon ”har potential till att bli coachande.” Jag har en idé om hur man skulle kunna sy ihop dessa data till en ledarutvecklande åtgärd och frågar därför:

”Hur ser du på att dina medarbetare inte upplever målen som tydliga?”

”Det är ju inte bra förstås”, svarar hon. ”Faktum är att jag nog själv inte i alla stycken har en tydlig bild av målen.”

Jag ser att hon är inne i en tankeprocess så jag säger ingenting utan väntar in fortsättningen.

”Om inte jag har järnkoll så är det klart att inte heller medarbetarna vet. Jag borde nog ta ett snack med min chef. Sedan kan jag vidareförmedla till mina medarbetare”, fortsätter hon.

”Det är ju ett sätt att göra det på. Finns det något annat sätt att göra det på, där du kanske samtidigt kan öka dina medarbetares engagemang kring målen?”

”Hur menar du?”

Jag ställer mig vid whiteboarden och börjar rita upp transitionen från specialist till chef och pratar om utmaningen som ligger i den förflyttningen. En specialist ska leverera, en chef ska få andra att leverera. En chef som inte riktigt landat i sin roll kan falla tillbaka i att själv leverera. Jag återger vad jag hört:

”Du säger att du ska ta fram processer och att du ska förmedla mål.”

”Ja.”

”Tänk på en bra chef du har haft.”

”OK. Jag har en i åtanke.”

”Hur hade den personen gjort?”

”Alltså, den chef jag tänker på, hon hade bett mig att ta fram processerna.”

”Vad hindrar dig från att be dina medarbetare ta fram processerna?”

”Typ… ingenting.”

”Nej. Och när det gäller målen, kan du göra något där som på samma sätt ökar engagemanget?”

”Jag vet inte. Målen sätts ju inte av oss.”

”Inte de övergripande. Men tror du att dina medarbetare, som varit längre på företaget än du, skulle kunna ha en grundad uppfattning om vad de övergripande målen betyder för er?”

”Ja. Men jag vet inte hur jag ska ta detta vidare.”

Får jag komma med ett förslag?”, frågar jag. Hon nickar. ”Varför kan inte du ha en work-shop med dina medarbetare där du ber dem att utifrån de övergripande målen och din chefs ingångsvärden definiera målen för er avdelning? Kommer de på alldeles tokiga grejer får du väl leda dem rätt. Men med vettig input och en konstruktiv dialog ska väl det inte vara några problem?”

”Nej.”

”Din chef har dessutom i en fritextkommentar angett att han tror att du har fallenhet för ett coachande ledarskap. Så varför inte testa, liksom?”

”Precis.”

Därefter stärker jag upp henne med att diskutera fördelarna med det coachande ledarskapet: Att öka empowerment, medvetenhet och ansvarskänsla hos medarbetare. Att bli uppfattad som en chef som ger ansvar och utvecklar medarbetare. Jag avrundar med en blinkning och säger:

”Jag tror det är dags för dig att slutföra transitionen från specialist till chef.”

”Det tror jag med”, säger hon och skrattar. Vi beseglar det hela med en fist bump.