Det här kommer att gå bra – om urval och performancetest

En av Sandahl Partners tjänster är urval. Nu ska jag träffa en kandidat som söker ett arbete som andra linjens chef och därför genomgår Personlig ResursAnalys hos Sandahl Partners. Om kandidaten blir anställd kommer han, rekryterande chef och jag ha ett onboardingsamtal för att underlätta för honom att komma in i sin nya roll.

Kandidaten beskriver sig i intervjun som öppen och social med en enorm drivkraft. På frågan om utvecklingsområden säger han att han kan uppfattas som för intensiv. Han återger situationer där han blivit irriterad när han inte direkt fått ”ja” utan istället mötts av problematiserande frågor från underställda. Enligt begåvningstestet ligger han något över medel vad gäller problemlösningsförmåga och i självskattningstestet beskriver han sig som både utåtriktad och målmedveten. Det växer fram en bild av en i stort sett bra ledare.

Samtidigt som jag intervjuar funderar jag på i vilken utsträckning kandidaten är coachbar i utvecklingsområdena. Vi har byggt ett förtroendefullt klimat i intervjun och jag uppfattar att hans beteende stämmer med vad jag ser i testresultaten. Det ser hoppfullt ut, men jag har ännu inte testat om han kan reflektera över tydlig feedback.

Personlig Resursanalys innehåller utöver självskattningar också ett så kallat performancetest. Enkelt uttryckt kan man säga att testet mäter djupliggande delar av personligheten och framför allt kan en kandidat inte räkna ut vad som är ett önskvärt svar vilket gör att det är svårt att skönmåla. I performancetestet framgår att kandidaten inte alltid klarar av att förverkliga sina intentioner vilket jag kopplar till hans medvetna självbild av att ibland vara alltför intensiv. Performancetestet indikerar också att han kan ha en aggressiv interaktion med andra. Vi diskuterar detta och jag testar hans reflekterande förmåga:

”Låt oss spela upp scenen från ditt första exempel. Du vill något väldigt mycket, din medarbetare är inte omedelbart med på tåget. Du blir frustrerad och du visar det. Med facit i hand tänker jag att du själv inser att det inte är en framkomlig väg att visa frustration. För att referera till testresultatet: frustration hjälper dig inte att ’förverkliga dina intentioner’.”

”Såklart.”

”Hur hade du kunnat göra istället?”

Kandidaten lägger pannan i djupa veck och jag väntar in honom under tystnad. Om kandidaten kan reflektera över den summering jag precis gett honom stärker det ytterligare bilden av en bra ledare. Om han går i försvar har vi ett problem. Till slut börjar kandidaten resonera och tänka högt med mig. Han är konstruktiv och han vill göra något åt utvecklingsområdet. Han kommer inte under vår intervju att förändras radikalt, men nu kan jag säga till rekryterande chef att kandidaten är coachbar. Jag andas ut.

Några dagar senare rapporterar jag till rekryterande chef. Kandidaten blir anställd och ytterligare en tid senare har vi onboardingsamtalet. Jag hjälper rekryterande chef och kandidaten att lägga en plan för hur de tillsammans ska få utväxling på kandidatens styrkor och hur de ska arbeta med kandidatens utmaningar att vara intensiv och att visa frustration. När vi pratar om utvecklingsområdena kan jag och kandidaten skoja om dem.

”Det här kommer att gå bra”, tänker jag