Teori- och forskningsbaserad grupputveckling
I maj höll Sandahl Partners ett seminarium vid vilket bland andra medverkade Susan Wheelan, en amerikansk psykolog, konsult och forskare som vi sedan ett antal år samarbetar med. Hon talade om sin mångåriga forskning om grupper och om sin forskningsbaserade teori om hur grupper utvecklas. Hon avslutade sin del av seminariet med att uppmana köpare av konsulttjänster inom området grupputveckling att ställa följande frågor till den konsult de överväger att anlita:
1. Vilka antaganden ligger bakom interventionen (“What are the underlying assumptions of the interventions”)? Hur är det tänkt att interventionen ska påverka dynamiken i gruppen?
2. Bygger interventionen på tillförlitlig forskning (“solid research evidence”)?
3. Kan konsulten ge referenser till forskningsstudier som ger stöd för interventionen?
4. Fungerar interventionen? Ökar effektiviteten och produktiviteten hos grupper som underkastas denna typ av intervention?
I vår egen del av seminariet talade vi om vikten av transparens, evidens och systematik i vårt arbete. Med det menar vi just att det ska vara tydligt för våra kunder och andra intressenter vad det underliggande antagandet (”the underlying assumption”) är och hur det är kopplat till kundens mål, att vi ska ha forskningsstöd (”research evidence”) för detta antagande och att vi hela tiden arbetar systematiskt för att öka den teoretiska tydligheten och forskningsstödet för våra interventioner.
Varför en teoretisk grund?
På Sandahl Partners utgår vi i vårt arbete från en gemensam teoretisk grund för att just kunna redogöra för det underliggande antagandet bakom vårar interventioner. Vi strävar efter att medvetandegöra och tydliggöra vår teoretiska grund av flera skäl: 1) Vi vill i våra val av metoder och i vårt agerande vägledas av en genomtänkt och föredragen idé eller teoretisk grund. 2) Vi vill att denna idé ska vara gemensam för företaget så att den bidrar till att ge oss en tydlig profil. 3) Vi vill kunna redogöra för våra idéer och teoretiska ställningstaganden för våra kunder så att det blir möjligt för dem att förhålla sig och ta ställning till dem. 4) Vi vill pröva våra teoretiska antaganden genom att jämföra dem med aktuella forskningsresultat och därmed utveckla dem och säkra resultat och kvalitet. 5) Vi vill attrahera och lättare integrera rätt medarbetare genom att vara tydliga med våra teoretiska utgångspunkter. 6) Vi vill bygga kompetensutveckling utifrån våra teoretiska utgångspunkter.
Vad vår teoretiska grund säger om grupputveckling
Vi utgår ifrån att grupper utvecklas igenom förutsägbara faser. I varje fas ligger fokus på att lösa vissa specifika uppgifter. I början av gruppens utveckling handlar det om att skapa trygghet och ett öppet kommunikationsklimat. Senare är uppgiften att hantera olikheter, lösa motsättningar och utveckla konfliktlösningsstrategier. Därefter är uppgiften att öka måltydligheten och förbättra metoder, strukturer och rollfördelning och slutligen är utmaningen att upprätthålla kreativitet och effektivitet. Att grupper genomgår dessa faser får starkt stöd i Susan Wheelans forskning. Susan Wheelan har också i sin forskning kunnat visa tydliga samband mellan grupputveckling å ena sidan och effektivitet, produktivitet och lönsamhet å den andra.
En grupp ägnar sig alltid åt att stabilisera och utveckla relationerna i gruppen samtidigt som den arbetar med de arbetsuppgifter den tilldelats. Detta är helt nödvändigt eftersom det inte är förrän samarbetet utvecklats och man uppnått ömsesidig tillit, konfliktlösningsförmåga och kunskap om varandras resurser och sätt att arbeta som gruppen kan fungera verkligt effektivt. Rollen som medlem i en arbetsgrupp definieras av dels uppgiften att skapa ett bra samarbetsklimat och utveckla gruppen, dels själva arbetsuppgifterna. Om medlemmarna tar upp sina roller på ett konstruktivt sätt bygger de en grupp i vilken det är lätt att ta och utöva rollen som gruppmedlem. Det finns alltså en reciprocitet mellan medlemmarnas rolltagande och gruppens rollgivande.
En grupps rollgivande eller rollstödjande förmåga är en funktion av hur tydliga gruppens mål är, hur funktionella dess strukturer är samt dess förmåga att integrera ny information.
Strukturer är detsamma som gränser i tid, rum och verklighet samt runt grupper, subgrupper och roller. För att kunna arbeta målinriktat krävs tydlighet vad gäller när arbetet ska göras, var det ska göras samt vad som är fakta och vad som är spekulation. Man behöver veta vilka som ingår i gruppen och vilka som inte ingår, vilka som ingår i undergrupper som gruppen delegerar uppgifter till samt vilka uppgifter som hör till vars och ens roll och vilka uppgifter som inte hör dit. Gränserna bör vara tydliga men inte rigida, dvs de bör kunna ändras om förutsättningarna ändras. Allteftersom gruppen utvecklas ökar tydligheten och den funktionella flexibiliteten i gränserna.
En grupps förmåga att integrera ny information beror bl a på dess förmåga att hantera reaktioner på olikhet. Den beror också på hur stora olikheter gruppen har att hantera. Stora olikheter i åsikter, personlig stil etc är svårare att integrera än mindre. Om en grupp lyckats integrera stora olikheter har den å andra sidan blivit mycket resursrik. För att en grupp ska kunna urskilja och integrera olikheter krävs också att den först skapat en plattform av tillräcklig likhet som ger gruppen trygghet och en känsla av sammanhang och som definierar gruppen som grupp.
Som konsulter behöver vi bedöma och arbeta med: 1. Tydligheten i gruppens mål, 2. Funktionaliteten i gruppens strukturer och 3. Gruppens förmåga att integrera ny information.
När vi arbetar med grupper skapar vi tillsammans ett problemlösande och utforskande system i vilket gruppen själv kan dra slutsatser och fatta beslut. Konsulten ger gruppen en funktionell struktur som möjliggör för den att integrera ny information.
Ett exempel
Exemplet är en (fiktiv men representativ) ledningsgrupp vars mål är att bli effektivare vilket man definierat som snabbare på att bearbeta relevant information, fatta strategiskt riktiga beslut och kommunicera dessa ut i organisationen på ett sätt som ger genomslag.
För att bedöma var gruppen befinner sig i sin utveckling används the Group Development Questionnaire (GDQ), ett forskningsbaserat och validerat instrument för bedömning av en grupps utvecklingsfas, effektivitet och produktivitet (GDQ är framtaget av Susan Wheelan). GDQ är ett frågeformulär med frågor om gruppen, som besvaras individuellt av alla gruppmedlemmar. Resultaten visar att gruppen befinner sig i utvecklingsfas 2, Opposition och Konflikt, att effektivitet och produktivitet är förhållandevis låga (vilket de i allmänhet är i fas 2) och att de genomsnittliga poängen på frågor som handlar om oenighet, olika åsikter, splittring etc samt oklara mål, målotydlighet och för lite diskussioner om mål är höga. Konsulten vet alltså så långt att tydligheten i gruppens mål är låg (fråga 1.) och att gruppen för närvarande har svårigheter att integrera de olikheter som kommit upp (fråga 3.). Båda dessa förhållanden är förväntade för en grupp i utvecklingsfas 2. Teorin och forskningen om grupper säger att om gruppen kan förtydliga sina mål och integrera sina olikheter och lösa eventuella konflikter kommer gruppen att fortsätta in i utvecklingsfas 3, Tillit och Struktur.
Efter att gruppen fått återkoppling av GDQ-resultaten och fått möjlighet att själva bearbeta och dra slutsatser av dessa fokuserar konsulten på att arbeta med att förtydliga gruppens mål.
För att undvika reaktioner på olikheter (olika uppfattningar om målen) och möjliggöra för gruppen att utforska alla tänkbara aspekter av frågan om mål används en metod för kommunikation som bygger på funktionella subgrupper. Det går till så att medlemmar bygger på varandras inlägg med likhet och väntar med invändningar. På detta sätt kan de som befinner sig i en subgrupp (som bygger på likhet) fördjupa sig i en fråga eller en aspekt av en fråga. När en subgrupp är klar kan en annan komma in och det blir möjligt att utforska den andra sidan. På detta sätt delar man upp olikheterna (skapar en struktur) och ger dem utrymme och man möjliggör för gruppen att på sikt urskilja det lika i det i förstone till synes bara olika och också det olika i det till synes bara lika. Så kan gruppen integrera ny information och utvecklas.
Efter att gruppen arbetat med att förtydliga sina mål görs en analys av vad som varit hindrande respektive drivande i hur gruppen arbetat och kommunicerat. Denna analys leder fram till en diskussion om vad som ligger i rollen som ledningsgruppsmedlem. Var går gränsen mellan person och roll och vilka beteenden ligger i medlemsrollen? Hur kan man som medlem bidra till såväl gruppens utveckling som gruppens uppgifter?
I sin diskussion om medlemsrollen tränar sig gruppen i att skilja på antaganden om andra medlemmars syn på medlemsrollen och andra medlemmars faktiska syn på medlemsrollen. Som tidigare nämnts behöver alla grupper förhålla sig till gränsen mellan verklighet och spekulation. Efter detta fortsätter gruppen arbeta med strukturer i tid och rum, dvs när och var man ska arbeta och hur mycket tid gruppens arbete ska få ta. Slutligen ägnar gruppen ett arbetspass åt att utarbeta strategier för kommunikation utåt i organisationen.
Efter hela grupputvecklingsinsatsen rapporterar gruppen ökad effektivitet och ökat genomslag i organisationen.
Forskningsstöd
Susan Wheelan har i sin forskning fått tydligt stöd för att grupper utvecklas igenom fyra faser och för hur dessa faser ser ut. Hon har också visat att grupper som får seriösa utvecklingsinsatser utvecklas fortare än grupper som inte får det. Hennes forskning visar att ”unga” grupper har mest nytta av insatser som är inriktade på målförtydligande och rollförtydligande och ”äldre” grupper har nytta av konfliktlösningsinsatser, planering och problemlösning.
I en metastudie av grupputvecklingsinsatsers effektivitet (Small Group Research 2009) framkommer att seriösa grupputvecklingsinsatser har effekt på såväl gruppklimat som ekonomiska mått, och att insatser som är inriktade på målförtydligande och rollförtydligande är mest effektiva.
I en annan metastudie som undersöker gruppers förmåga att integrera ny information och denna förmågas samband med effektivitet visar att grupper som är bra på att dela ny, unik information är effektivare, men att de flesta arbetsgrupper ägnar sig åt att dela redan delad information.
Svar på frågorna!
För att sammanfatta vill jag svara på de frågor som Susan Wheelan formulerat och som jag inledde med.
1. Våra underliggande antaganden (”the underlying assumptions”) när vi arbetar med grupper är att grupper utvecklas genom förutsägbara faser och att man kan underlätta denna utveckling genom att förtydliga mål, öka funktionaliteten i gruppens strukturer samt träna gruppen i att integrera ny information. Man bör göra en bedömning av utvecklingsfas och anpassa interventionen efter var gruppen befinner sig i sin utveckling. Ju högre utvecklingsfas desto högre effektivitet.
2. Vi har bra forskningsstöd för detta sätt att arbeta med grupper.
3. Vi kan ge forskningsreferenser som ger stöd för våra interventioner:
Wheelan, S., and Hochberger, J. Validation Studies of the Group Development Questionnaire. Small Group Research, 1996; 27 (1), 143 – 170.
Wheelan, S., Murphy, D., Tsumura, E., and Fried Kline, S. Member Perceptions of Internal Group Dynamics and Productivity. Small Group Research 1998; 29 (3), 371 – 393.
C. Klein, D. Diaz Granados, E. Salas, H. Le, C. S. Burke, R. Lyons, and G. F. Goodwin, Does Team Building Work? Small Group Research, April 1, 2009; 40(2): 181 - 222.
J. R. Mesmer- Magnus and L. A. DeChurch, Information Sharing and Team Performance: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, March, 2009; 94 (2): 535 – 546.
4. Interventionerna fungerar. Vår erfarenhet är att grupper som får hjälp att förtydliga sina mål och anpassa sina strukturer efter målen samt tränas i att integrera ny information utvecklas mot ökad effektivitet.