arbeta team

Ledningsgruppsutveckling med effekt!

Allt fler arbetsplatser organiserar arbetet i team – från ledningsgrupper till arbetslag. En anledning är digitaliseringen som medför att information inte längre är hierarkiskt distribuerad – det är inte säkert att den som sitter i toppen vet mest. Arbetsuppgifterna är också ofta så komplexa att det krävs nära samarbete för att lösa dem. Men trots att mänsklighetens framsteg kan härledas till vår förmåga att arbeta tillsammans, vet alla som jobbar i team att det inte alltid är helt enkelt att få ett team att fungera och producera, även om det är organisationens uttryckliga mål.

En arbetsplats som präglas av just teamarbete, stor komplexitet, människor från olika kulturer, stora produktionskrav och litet tid avsatt för ledarskap och grupputveckling är en medicinsk fakultet på ett universitet i Sverige. En forskargrupp där jag ingick, ledd av professor Christer Sandahl från Karolinska Institutet och med stöd av Anna-Lena Sundlin från Sandahl Partners, genomförde en studie av ledningsgruppsutveckling inom organisationen. Den modell vi använde utgick från ett systemorienterat synsätt. Ambitionen var att utforska om ledningsgrupperna skulle kunna utvecklas till mer funktionella team.

Insatsen omfattade totalt 4,5 dagar per grupp, uppdelat på 4 tillfällen över ungefär ett år. Totalt var det fyra ledningsgrupper, som gick in i arbetet med varierande grad av motivation. Insatsen började med att grupperna besvarade Susan Wheelans frågeformulär GDQ (Group Development Questionnaire) för att bedöma deras funktionsnivå. Därefter hade de en första träff med övernattning som fokuserade på att förtydliga gruppens organisatoriska sammanhang, dess mål och uppdrag samt medlemmarnas roller. Den andra träffen behandlade gruppdynamik och resultatet av GDQ mätningen. Den tredje träffen inriktade sig på gruppens kommunikation. Därefter gjorde grupperna en ny GDQ-mätning. Resultaten diskuterades på det fjärde och sista mötet, och där gjorde man också en aktivitetsplan för att vidmakthålla och i bästa fall gå vidare med utvecklingen på egen hand. Med på alla möten var vi forskare, som observerade hur grupperna arbetade. Efter varje möte fyllde deltagarna i en enkät där de fick skatta i vilken utsträckning de hade fått ny kunskap som de fann användbar för sina jobb.

Vad blev det då för resultat? I observationsstudierna var det tydligt för oss forskare att saker och ting började hända i grupperna. Efter att ha mött arbetet med att förtydliga ledningsgruppens uppdrag, mål, roller och organisatoriska sammanhang med stor skepsis, ja även som ett hinder för den fria tanken, började man skönja en insikt om att ett sådant förtydligande kanske till och med kunde öka frihetsgraderna. Även den grupp som initialt var störst motståndare till insatsen, och där en tongivande medlem direkt deklarerade att utvecklingsarbete inte behövdes eftersom gruppen redan fungerade optimalt, började bli mer öppen för en förändring.

Inom den akademiska världen finns det ganska kraftfulla, ofta informella, maktstrukturer. Det är inte säkert att det är ledaren för institutionen, prefekten, som sitter på den största makten. Det kan vara framgångsrika forskare med egna ekonomiska medel som har den. De här strukturerna var tydliga i början av interventionen. Då gick kommunikationen antingen genom teamledaren/prefekten eller de ”tunga” forskarna, men det var något som kom att förändras. Ju längre arbetet pågick desto fler medlemmar började göra sina röster hörda och aktivt bidra till utvecklingen. Detta avspeglades i ”nöjdhets”-enkäten där deltagarna fann kunskaperna och nya insikter värdefulla. Det syntes också i resultatet av den uppföljande GDQ-enkäten. Alla grupper, även den som uttryckt störst skepsis, rörde sig framåt mot att bli mer välfungerande team.

Fyra månader efter avslutad insats intervjuades teamledarna/prefekterna. De uttryckte förvåning över hur effektivt utvecklingsarbetet hade varit för att skapa mer välstrukturerade och välfungerande ledningsgrupper, och påpekade att en anledning var att hela teamet varit med. Som en prefekt sa: ”Hade jag åkt ensam på kurs och kommit tillbaks fylld av nya idéer hade jag antagligen inte orkat få med mig teamet, och allt hade återgått till det gamla vanliga ganska snabbt. Men nu har vi fått en stor förändring och en helt ny dynamik.”

En viktig framgångsfaktor de uppmärksammade var att de hade börjat reflektera regelbundet tillsammans med teamet om hur arbetet fungerade.

Men den ökade dynamiken i teamen kunde också vara jobbig. När medlemmarna utvecklades från att vara ganska tysta och passiva till att uttrycka sina åsikter, ställde detta också högre krav på ledarskapet. Slutsatsen man kan dra är alltså att man får vara beredd på att teamutveckling faktiskt kan ha effekt!

 

Referenser:

Söderhjelm, T., Björklund, C., Sandahl, C. & Bolander Laksov, K. Academic leadership: management of groups or leadership of teams? A multiple-case study on designing and implementing a team-based programme for academic leadership. Studies in Higher Education, 2018, 43(2), 201-216.

Wheelan, S. (1994). The Group Development Questionnaire: A manual for professionals. Provincetown, MA: GDQ Associates.

Läs mer om Sandahl Partners tjänster här