Hur ni utvecklar talanger till högpresterare

”Jag glömmer till och med bort att äta ibland” säger den högpresterande medarbetaren en stund in i den individuella utvecklingssessionen. Det fortsätter: ”Ja, jag är så uppe i jobbet ibland att allt annat försvinner, sen är dagen slut och jag undrar var tiden tog vägen. Det klart att jag har mycket och kan känna mig stressad ibland men jag älskar mitt jobb.”.

Återkommande uttrycks liknande upplevelser när högpresterande beskriver sitt arbete. Graden av njutbarhet är hög. Drivande faktorer är att få påverka, utvecklas, arbeta i och genom förändring, nå uppsatta mål och att få andra att lyckas.

Det har visat sig att vad som driver en individ att prestera påverkar kvaliteten i själva prestationen. Högpresterande individer verkar i hög grad drivas av det som i forskning benämns som inre motivation. Denna finns när individen vill utföra handlingen för handlingens skull i sig. Den kan uppfattas meningsfull, rolig, utvecklande, svår, stimulerande etc.

Motsatsen är yttre motivation. Den föreligger då individen drivs till handling för att egentligen få något annat. Exempel är handlingar som drivs av att få beröm, mer lön eller högre status. Även handlingar som utförs för att undvika något obehagligt drivs av yttre motivation.

Ett bekymmer är att en handling som är inre motiverande och som plötsligt åtföljs av något yttre i form av t.ex. beröm, skäll, löneförhöjning eller böter tenderar att övergå till att bli yttre motiverad. Som en följd tappar handlingen i egenvärde. Helt plötsligt kan individen som varit uppfylld av sitt arbete istället börja tänka på hur arbetet kommer tas emot och vad som händer sen. Oro och spekulation får grogrund. Med mindre närvaro i stunden minskar kvalitet och kreativitet. En studie visade till exempel att lovande högpresterande basketspelare presterade sämre efter att ha blivit lockade med stipendium. Det var inte längre lika givande för dem att spela basket och prestationen blev sämre. Basket uppfattades snart som ett medel för att uppnå något annat i stället för något med egenvärde.

Inre motivation kopplas samman med tillgodoseendet av tre grundläggande psykologiska behov; autonomi, upplevd kompetens och känsla av samhörighet. Autonomi handlar om att själv ha möjlighet att påverka sin arbetssituation med avseende på innehåll men också kring utförande och planerande. Upplevd kompetens syftar till behovet av att känna sig kunnig och kapabel att utföra sitt arbete såväl som att uppnå utsatta mål. Samhörighet handlar om behovet av interaktion med andra, att vara del av ett större sammanhang och att känna omtanke inför andra.

Vi lever i en värld där yttre faktorer drar oss åt olika håll och vi riskerar att tappa kontakten med upplevelsen här och nu och vad den ger oss – vår inre motivation. Med ökad medvetenhet om vad det är som driver oss och hur de faktorerna påverkar oss och kvaliteten i våra handlingar har vi möjlighet att dra åt andra hållet. Här är några konkreta saker att göra som främjar den inre motivationen inom organisationen.

1) Regelbundna utvärderingar av möten genom exempelvis AAR (After Action Reviews) eller Team Debrief bidrar till autonomi (påverkansmöjligheter), upplevd kompetens (ger information om utfört arbete) och känsla av samhörighet (samsyn och gemenskap främjas). Forskning visar också detta ökar teamprestationer med i genomsnitt 20-25%.

2) Som chef utforska medarbetares rollbeskrivning utifrån autonomi och upplevd kompetens. Stämmer den med individens inre drivkrafter? Ligger utmaningar i linje med personens resurser och kompetens? En risk med högbegåvade personer är exempelvis att de tenderar att prestera lägre i mindre komplexa arbetsuppgifter.

3) Skapa autonomi genom att så långt det är möjligt ge medarbetare chans till medbestämmande och delaktighet i beslut.

4) Ge feedback som lyfter värde och funktion av en handling. Tydliggör vilken effekt det hade eller hur det underlättade för dig. Genom detta lyfts kompetens och andra som hör kan lättare göra liknande saker i fortsättningen. Till exempel är “det var lätt att följa din tankegång under mötet, det underlättade för mig att ta nya perspektiv” inre motiverande framför “bra talat på mötet” som är otydligt och yttre motiverande.

5) Skapa samhörighet genom ett gediget målarbete på alla nivåer. Mål kan mätas mot och skapar gemensam riktning. Bryt ner till mål för alla inblandande.

Beakta att olika personer har olika kapacitet, preferenser och drivkrafter. Resursstarka talanger tar steget till högpresterande medarbetare när de får verka i för dem meningsfulla och utmanande roller. Organisationer som möjliggör detta kommer att leverera produkter och tjänster med högre kvalitet och vara mer framgångsrika över längre tid.

Läs mer om Sandahl Partners och våra tjänster här

Källor

Olafsen et. al., (2015), Show them the money? The role of pay, managerial need support, and justice in a self-determination theory model of intrinsic work motivation, Scandinavian Journal of Psychology 2015, 56, 447-457

Gillet et al. (2013). Procedural justice, supervisor autonomy support, work satisfaction, organizational identification, and job performance: The mediating role of need satisfaction and perceived organizational support. Journal of Advanced Nursing, 69, 2560-2571. doi: 10.1111/jan.12144

Medic et al. (2007). The effects of athletic scholarship of motivation in sport. Journal of Sport Behavior, 30, 292-306.