5 skäl att slopa medarbetarenkäten
I de flesta större svenska organisationer är det en självklar rutin att regelbundet genomföra medarbetarundersökningar med hjälp av anonyma enkäter. Det är naturligtvis sprunget ur kravet på en bra arbetsmiljö i enlighet med vår lagstiftning och det är självklart både viktigt och önskvärt.
Det är däremot högst tveksamt om dessa enkäter bidrar till någon förbättring av arbetsmiljön, eller ens ger användbar information. Det här bekräftas bland annat i forskning från Lunds Universitet*. Jag kan se åtminstone fem goda skäl till varför det är så:
1. Anonyma mätningar bäddar för att man ”tar ut svängarna” i sin kritik. Särskilt om dagsformen är dålig eller det nyss hänt något på jobbet som man retat sig på – det är ett välkänt psykologiskt fenomen. Min erfarenhet är att medarbetare som i efterhand tittar på de samlade resultaten inte sällan vill mildra kritiken och förklara skattningarna på olika vis – även om chefen inte är med i rummet.
2. Anonymitet och slutna frågor skapar vaghet och spekulation. Vad betyder spridningen i enkätresultaten? Hur ska man förstå låga skattningar? Är det verkligen chefen som är en usel ledare, eller handlar det om att denne företräder beslut som fattats på högre nivå och som medarbetaren inte gillar? Vi vet också att kritik mot högsta ledningen ofta ”färgar av sig” på det omdöme man ger sin närmsta chef.
3. Resultaten är kontextlösa, även om man får normer att jämföra med. Förutsättningar för olika delar av en organisation är ofta väldigt olika vad gäller stress och belastning. Och vad är en rimlig nivå att förvänta sig exempelvis efter en organisationsförändring eller andra omvälvande processer? Vi vet att förändringar skapar turbulens och att enskilda medarbetare kan komma i kläm. Frågan är om man fångar upp den viktiga informationen i en anonym enkät.
4. Chefen blir syndabock. Som organisationskonsult är jag väl medveten om att det finns dåligt ledarskap här och var i våra organisationer. Men jag har också sett otaliga exempel på duktiga och ambitiösa ledare, som får en anonym kritik att förhålla sig till i en medarbetarenkät. Detta stärker knappast deras förmåga att utveckla sitt ledarskap på bästa sätt. Det blir svårt att förändra det man inte riktigt förstår, och risken är att man istället blir rädd och alltför försiktig när det gäller att stå för sina beslut.
5. Anonyma enkäter bidrar inte till att skapa en kultur av öppenhet och tillit. De flesta organisationer jag har mött brukar i just dessa enkäter få låga värden på frågor som handlar om feedback, det vill säga att man upplever att man inte får och ger feedback i tillräcklig utsträckning. Den anonyma mätningen förstärker detta ytterligare.
Om man vill skapa en feedback-kultur har jag följande förslag:
– Sluta med anonyma mätningar
– Prata om vilka förväntningar ni har på varandra och era respektive roller
– Träna på att ge varandra positiv feedback först – mycket och ofta
– Därefter kan man börja prata om sådant som man skulle vilja att andra gör mer, mindre eller annorlunda.
Glädjande nog ser vi att ansträngningar görs på sina håll för att hitta kloka alternativ till medarbetarenkäten. En organisation som jag har kommit i kontakt med har skapat en process med strukturerad, icke-anonym feedback. Ett annat företag gör ”temperatur-tagningar” ofta och med ett fåtal frågor som fokuserar tydligt på arbetsmiljö, inte ledarskap.
Om er organisation verkligen vill skapa en öppen, samverkande kultur och god arbetsmiljö, så är det en bra början att lära sig mer om kommunikation som fungerar. Några tips hittar du här: http://www.sandahls.se/2014/08/nar-prestige-blir-viktigare-an-problemlosning/http://www.sandahls.se/2016/03/tre-tips-for-att-framja-halsa-och-valbefinnande
* The voice of the employee: A critical study of employee surveys as a relational practice. Peter Svensson, Magnus Larsson, Robert Holmberg, Lunds Universitet