Obeslutsamma och osjälvständiga chefer

En chef som jag arbetade med i individuell ledarutveckling hade identifierat att hennes uppdrag innehöll motstridiga mål. För henne var upplevelsen av det ett verkligt problem som hindrade henne från att prestera på den nivå som hon enligt sin överordnade chef hade potential för. Hon benämnde detta som paradoxer. Andra chefer jag har träffat har haft en (ångestfylld) vilja att planera för allt och en samtidig insikt i att det är orealistiskt. Men att veta är inte samma sak som att göra. Gapet mellan vilja och insikt ledde hos dessa chefer till påtaglig oro, till den grad att flera hade svårt att sova på nätterna. Och förstås: sämre prestation.

Ett begrepp som kan hjälpa oss att förstå vad ovanstående handlar om är Tolerance for ambiguity. Ambiguity skulle kunna översättas med tvetydighet och oklarhet. Vad det här handlar om är bland annat svårigheter att hantera komplexitet. Det i sin tur hänger ihop med föreställningen om att det finns en korrekt lösning. Och det i sin tur hänger ihop med rädsla för att göra fel. Vidare finns i begreppet en aspekt av att stå ut med det okända. Allt detta kan i värsta fall leda till osjälvständighet och obeslutsamhet, det vill säga en mindre välfungerande chef.

Det är rimligt för en chef att förvänta sig tydliga mål och ett tydligt uppdrag. Men överordnad chef kan inte i detalj redogöra för alla tänkbara aspekter av ett uppdrag inklusive ”om A inträffar gör du si, om B inträffar gör du så” och så vidare. Begreppet kan också vara relevant när en chef betraktar en målkonflikt som i fallet med chefen med paradoxerna. Hon hade målet att hennes team skulle erbjuda god service till kunder samtidigt som det fanns ekonomiska mål som försvårade att ge god service.

Tolerance for ambiguity är alltså ett högst relevant och viktigt begrepp när det gäller ledarskap. Hur kan man förhålla sig till detta i personbedömning och ledarutveckling? När det gäller personbedömning finns psykologiska tester som undersöker graden av Tolerance for ambiguity. Det går också att intervjua kring i vilken utsträckning en chefskandidat klarar av att förhålla sig till komplexitet och motstridiga mål i arbetet och i vilken utsträckning personen accepterar att uppdrag och mål alltid har en viss inneboende tvetydighet och oklarhet.

När det gäller ledarutveckling behöver det inte vara så svårt. Frågor jag brukar ställa är

– Är det realistiskt att tänka att du ska få fullständigt definierade uppdrag eller ha fullständig koll och överblick över en situation och alla dess tänkbara konsekvenser?

– Är det rimligt att anta att förutsättningarna i morgon eller om en vecka eller om en månad har förändrats?

– Är det realistiskt att ha ambitionen att fatta ett beslut som täcker in alla eventualiteter?

– Givet det du vet om situationen, vad är just nu den mest pragmatiska lösningen?

– Vad är det värsta som kan hända om det visar sig att beslutet du fattat eller planen du lagt är fel?

– Går det att fatta ett nytt beslut om förutsättningarna förändras?

En persons Tolerance for ambiguity förändras inte som genom ett trollslag tack vare dessa frågor. Men genom att ställa frågorna om och om igen på olika sätt under den tid som en ledarutveckling pågår, sker sakta men säkert en utveckling. När chefen kan släppa antingen/eller-tänket, börja se komplexitet och sluta tänka i termer av rätt och fel infinner sig ett lugn. För chefen jag inledde detta blogginlägg med är paradoxer i dag ett icke-problem.

Nyfiken på Sandahl Partners och våra tjänster? Kontakta oss gärna på info@sandahls.se